Навыки hr. Критерии оценки компетенций. Модель компетенций HR менеджера по Брайану Беккеру

Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять решение

и найти человека, который сделает всю работу.

Дж. Г. Поллард

Ключевые роли для профессии менеджера по персоналу :

1. «Кадровый стратег» – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. «Руководитель службы управления персоналом» – организатор работы кадровых подразделений.

3. «Кадровый технолог» – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. «Кадровый инноватор» – руководитель, лидер, разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. «Исполнитель» – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу. 11 областей компетентности были признаны ключевыми и объединены в три группы.

Личная порядочность:

1. Этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность:

1. Результативность – ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы :

1. Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2. Контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

3. Коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4. Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Следует различать компетенции и компетентность. Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция . Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность . 1

Исходя из этого, для менеджера по персоналу, как и для других должностей, разрабатываются два документа: бланки компетенций и должностные инструкции, учитывающие компетентность.

Бланк компетенций включает перечень компетенций работника, учитывающих специфику деятельности конкретной организации. Наиболее часто встречаются следующие группы компетенций:

- «управление отношениями»;

- «умение работать в команде»;

- «влияние на окружающих»;

- «сбор и анализ информации»;

- «способность к принятию решения»;

- «стремление к карьерному росту»;

- «генерирование и накопление идей»;

- «планирование и организация»;

- «управление выполнением задачи к установленному сроку»;

- «постановка цели».

Если очень коротко подытожить сказанное, HR-менеджер – это человек, занимающий позицию на стыке интересов бизнеса и людей, который должен уметь содействовать одновременному удовлетворению этих интересов. В литературе сложилась концепция ключевых компетенций менеджера по персоналу, перечень которых, объединённый в три группы, приведен ниже.

Личная порядочность:

1. этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надёжность, честность, справедливость;
2. добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;
3. рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремлённость и продуктивность:

1. результативность – ориентация на конечный результат;
2. настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;
3. преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлечённость работой и ответственность за качество своей работы;
4. уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

1. командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
2. контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнёрами;
3. коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнёров и достижения взаимопонимания;
4. умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Приведенный перечень может быть использован в качестве основы системы отбора менеджеров по персоналу.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Ключом к оценке результативности службы персонала является оценка выполнения этой службой поставленных перед ней целей. Результаты работы с персоналом не являются заслугой одной лишь службы персонала. Но и цели работы с персоналом не должны ставиться службой персонала в своих интересах.

По итогам работы с персоналом определяется одна из важнейших характеристик работы службы персонала – результативность, т. е. уровень достижения количественных и качественных целей .

Например, если была поставлена цель – набрать 20 менеджеров по продаже, а фактически набрано 16, значит цель реализована на 80%. Тот же уровень реализации цели достигается, если при плане "Снизить текучесть персонала с 25% до 15%" удалось снизить текучесть лишь до 17%.

Сложнее оценить степень выполнения качественных целей, если они сводятся к решению какой-либо конкретной задачи, а задача по итогам года оказывается решенной не полностью. Например, если цель формулировалась, как "Провести автоматизацию учётных функций и кадрового делопроизводства", то можно оценить уровень выполнения этой цели, например, рассчитав долю автоматизированных функций к общему числу функций, подлежащих автоматизации. Однако очевидно, что это далеко не единственный вариант. Важно, чтобы критерии оценки реализации подобных целей согласовывались с руководством до начала отчётного периода, а не в тот момент, когда надо применять эти критерии.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Не стоит забывать, что достижение практически любых целей работы с персоналом требует расходования ресурсов. Поэтому помимо результативности службы персонала руководство любой организации, как правило, интересуется её эффективностью, т. е. уровнем расхода ресурсов для достижения целей или ценой результата.

Конечно, самый объёмный ресурс, который тратится на персонал – это фонд оплаты труда и компенсаций (ФОТК). Расходование этого ресурса непосредственно связано с результативностью и эффективностью всего бизнеса, а не только работы с персоналом.

Однако представляет интерес (поскольку более существенно зависит от службы персонала) и потому рассматривается в данном пособии эффективность использования иных финансовых ресурсов кроме ФОТК, а именно, расходов на набор, обучение, оценку персонала, внутреннюю коммуникацию, поддержание и развитие корпоративной культуры. Объём этих ресурсов обычно не превосходит и 10% от ФОТК, тем не менее, именно эффективность их использования нередко вызывает наибольшую озабоченность у владельцев и руководителей организации.

Помимо финансовых ресурсов не стоит забывать и о других. Конечно, расход материальных ресурсов непосредственно на цели работы с персоналом невелик. Однако, если в организации имеется собственная учебная база: компьютерные и иные классы с соответствующим оборудованием, необходимо заботиться об эффективном использовании этого ресурса.

Важно следить также за использованием кадрового ресурса работы с персоналом, к которому относятся сотрудники самой службы персонала, а также такие категории сотрудников предприятия как внутренние преподаватели (тренеры) и наставники.

Наконец, в ряде случаев очень важным ресурсом, используемым службой персонала, является время, затрачиваемое на выполнение тех или иных действий в рамках работы с персоналом, например, срок выполнения заявки на подбор необходимого сотрудника или заявки на организацию обучения.

В таблице 22.1 приводится типовой набор показателей эффективности работы с персоналом, сгруппированных по основным областям работы с персоналом.

Таблица 22.1

Многие из показателей, перечисленные в таблице 22.1, например разнообразные расходы, могут оцениваться в абсолютных значениях, но в этом случае они не будут увязаны с масштабом организации. Поэтому большинство из этих показателей имеет смысл нормировать на численность персонала организации. В частности, к таким показателям, кроме расходов, относится и численность службы персонала. С другой стороны, расходы на набор персонала корректнее относить к плановой и фактической численности набранных сотрудников, а не к общей численности персонала.

Нельзя не затронуть ещё один вопрос, связанный с эффективностью работы службы персонала. Иногда высказывается мнение, что хорошо развитая служба персонала может начать зарабатывать средства для компании, т. е. стать центром прибыли, а не центром затрат. Автор резко отрицательно относится к такой постановке вопроса.

Дело в том, что для продажи услуг, например, по подбору или обучению персонала, служба персонала должна располагать избытком соответствующих мощностей, который может появиться только вследствие неправильного планирования её деятельности. К тому же организация продажи этих услуг потребует освоение службой персонала несвойственных ей функций и соответствующего расширения штатов. Наконец, работа службы персонала на внешний рынок приведёт к снижению её ориентации на предоставление услуг внутренним клиентам, поскольку эти услуги станут для неё менее выгодными.

В заключение отметим, что успех службы персонала складывается из многих факторов, наиболее важным из которых является успех самой организации. Как правило, служба персонала может добиваться хороших результатов только в успешной организации. Обратное верно далеко не всегда, а именно, организация может в течение достаточно длительного времени добиваться хороших результатов, в основном, за счёт рыночных факторов, не уделяя должного внимания работе с персоналом.

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В КЛЮЧЕВЫХ ОБЛАСТЯХ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Перечень этих функций приводится ниже.

Одна из трактовок термина «компетенции» - область деятельности, которой занимается человек на конкретной должности. Например - поиск и подбор персонала, это один из бизнес-процессов в менеджменте. Другая трактовка - сочетание способности и желания к определенному поведению, например - способность к продуктивной коммуникации и желание коммуницировать. Третья трактовка термина - симбиоз ЗУНов и ПВК, присущих человеку или важных для занимаемой должности, например - знание ТК РФ и организованность.

Ключевые компетенции менеджера по персоналу. Исторически первым делом идет знание кадрового делопроизводства и юридическая подготовка. - Очень важная компетенция для HR-специалиста - ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера), «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами».

Впрочем, как и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» - рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

Менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций. При этом менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.

Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.

По степени важности компетенции выстроились в порядке убывания: Липатов Ю.А. Менеджмент / Ю.А. Липатов. - СПб.: Фаворит, 2007

• 1. Проведение интервью с соискателями
• 2. Общительность и понимание людей (умение устанавливать контакт, слушать)
• 3. Стрессоустойчивость (в авральных ситуациях)
• 4. Командная работа (срабатываемость)
• 5. Разработка систем поощрения (мотивация)
• 6. Эмоциональная саморегуляция (контроль)
• 7. Корпоративная лояльность (преданность)
• 8. Комплексная аттестация работников
• 9. Личная организованность и дисциплина
• 10. Убеждение (воздействие на людей)
• 11. Принятие решений при неопределенности
• 12. Инициативность (ставит и решает проблемы)
• 13. Дисциплина (точность при выполнен. задач)
• 14. Ведение кадрового делопроизводства
• 15. Опросы удовлетворенности персонала
• 16. Обучаемость новым информационным технологиям
• 17. Делегирование (распределение задач)
• 18. Карьерное консультирование работников
• 19. Личные высокие карьерные амбиции
• 20. Организация корпоративных мероприятий
• 21. Применение тестовых технологий

Требования, предъявляемые профессиональной компетенции менеджера:

• - понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;
• - знание должностных и функциональных обязанностей менеджмента, способов достижения целей и повышение эффективности работы организации;
• - умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе;
• - владение искусством управления человеческими ресурсами;
• - владение искусством налаживания внешних связей;
• - способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию;
• - умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;
• - информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;
• - знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;
• - способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;
• - умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Список наиболее часто используемых названий компетенций менеджера Spencer, Lyle M Jr and Spencer, Signe, Competence at work: models for superior performance, John Wiley & Sons. - M., 1993

Приложение 1.

По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

• -он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;
• - участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;
• - предметом труда является информация;
• - средством труда -- организационная и вычислительная техника;
• - результатом труда -- управленческое решение.

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Существует группа требований, связанная со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

• · высокое чувство долга и преданность делу;
• · честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
• · умение четко выражать свои мысли и убеждать;
• · уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
• · способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Итак, должности соответствует поведение, которое продуктивно. Поведение становится возможным при наличии определенных знаний, навыков и качеств личности человека. Остается ключ - мотивация, внутреннее побуждение к действиям, желание.

Компетенции HR-менеджера - это совокупность знаний, умений, моделей поведения в конкретных ситуациях. Специалист должен обладать не только определенными профессиональными качествами, но и личностными характеристиками. Именно от компетенций зависит эффективность труда, благосостояние организации.

Из статьи вы узнаете:

Основные компетенции директора по персоналу

Компетенции HR директора напрямую зависят от выполняемых функций. Если в одних организациях сотрудник занимается подбором, тестированием, управлением кадрами, то в других он выполняет ограниченную работу. Например, когда в отделе работает большое число менеджеров, отвечающих за определенную сферу. При этом можно выделить основные компетенции, которые в идеале должны быть развиты.

Компетенции HR специалиста включают и комплексную аттестацию работников, карьерное консультирование, а также решение вопросов касательно повышения квалификации. Менеджер выбирает кандидатов на вертикальное или горизонтальное перемещение, а также принимает решение о необходимости принятия новых кадров. Чем профессиональнее специалисты, тем выше качество оказываемых товаров или услуг.

Во многих организациях ценят инициативных, ответственных менеджеров по персоналу, стремящихся к постоянному росту и развитию. Пассивные директоры не приносят ощутимого результата, не уделяют должного внимания работникам, стараются делегировать обязанности. Они не считают нужным внедрять новые технологии, тем самым тормозят развитие фирмы и работников.

Несмотря на то, что компетенции директора по персоналу варьируются в разных организациях, можно выделить общие обязанности, которые должен уметь выполнять менеджер. К ним относится:

поиск персонала на должности разного уровня;

ведение кадрового документооборота в соответствии с требованиями ТК РФ;

разработка нормирования труда, систем начисления заработной платы;

разработка стратегии управления работниками;

знание законодательной базы;

знание основ экономики;

умение пользоваться компьютером.

Компетенции HR-менеджера могут расширяться дополнительными обязанностями. При этом работник должен иметь соответствующий уровень образования, уметь грамотно излагать свои мысли, убеждать коллектив . Навыки и умения можно и нужно развивать. Грамотный менеджер понимает важность повышения квалификации не только рядовых работников, но и управленцев.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Модель компетенций HR менеджера по Брайану Беккеру

Составляя модель компетенций HR менеджера, во многих организациях проводят опросы. Так как полученные результаты требуется анализировать, затрачивая на это много времени и средств, компании нередко используют модель, разработанную Брайном Беккером. Она может дорабатываться и усовершенствоваться.

Компетенции директора по персоналу нередко зависят не столько от образования, сколько от личных качеств . Если одни работники стараются работать с максимальной отдачей, другие - нет. Выбирая на должность специалиста, нужно внимательно изучать послужной список, характеристики. Иногда дешевле найти более грамотного управляющего, чем развить компетенции у имеющегося менеджера.

Компетенции HR специалиста: особенности развития

Насколько развиты компетенции HR-менеджера, можно заметить по качеству выполняемых функций, темпам развития организации, корпоративной культуре. Формальное отношение к своим обязанностям - главная опасность для компании.

К основным признакам некомпетентности можно отнести:

1. преобладание формального над важным;
2. избегание ответственности;
3. пассивная позиция менеджеров;
4. большие временные разрывы между решениями и их реализацией;
5. дублирование функций;
6. закрытость подразделений;
7. поиск виновных, а не решение проблем.

Постепенно организация начинает терпеть убытки, поэтому важно вовремя принимать решение о смене менеджера или организации процесса обучения. Зачастую менеджеры, достигшие определенных высот, не хотят повышать свою квалификацию . Если они не соглашаются посещать тренинги, курсы, изучать дополнительную информацию, способствующую развитию компетентности, с такими сотрудниками нужно проводить работу. В некоторых случаях приходится искать нового менеджера.

Следует отметить, что компетенции HR-менеджера после прохождения обучения недостаточно развиты. Он не способен самостоятельно принимать решения, влиять на работников. Даже обычный подбор персонала может вызывать затруднения. В этом случае ему поможет опытный наставник, в роли которого может выступать один из сотрудников организации или сторонний эксперт.

Выбирая способы развития и совершенствования компетенций HR-менеджера, нужно внимательно изучать заслуги преподавателя, уровень его образованности и опыт. Зачастую на курсах не рассказывают ничего нового, поэтому организация терпит материальные потери, но не получает результата.

А. Общие профессиональные знания, умения, навыки.

1. Мышление.

Способность разрабатывать алгоритмы реализации поставленных задач.

Умение мыслить системно и целостно.

Умение выбирать направление деятельности исходя из уровня компетентности и задач компании, видеть задачу целиком, систематизировать информацию для достижения поставленной цели; ориентированность на результат.

Способность систематизировать задачи и подходы.

2. Управление.

Умение анализировать ситуацию и выявлять проблемы.

Умение принимать управленческие решения.

Умение ставить цели.

Навыки планирования.

Умение эффективно распределять ресурсы.

Навыки организации и координации взаимодействия между людьми.

Умение формулировать критерии оценки процессов и ресурсов.

Умение выявлять явные и скрытые мотивы, мотивировать других.

Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

Умение делегировать полномочия.

Способность отстаивать собственное мнение.

Навыки осуществления контроля и оценки эффективности деятельности других.

Способность нести ответственность за принятие и реализацию решений.

3. Коммуникации.

Умение устанавливать контакт с собеседником.

Умение слушать, вести беседу.

Навыки разрешения конфликтов; умение строить конструктивный конфликт.

Умение отстаивать свою точку зрения, не разрушая отношений.

Навыки презентации, навыки публичных выступлений.

Умение проводить совещания: выбирать тему, формировать регламент, анализировать проблемное поле, информировать других, принимать совместные решения.

Умение эффективно вести процесс переговоров; умение определять интересы участников переговоров.

Умение противостоять манипуляциям.

Умение консультировать по вопросам профессиональной деятельности, трудовых и межличностных отношений.

Навыки организации конструктивной обратной связи.

4. Самоорганизация и саморазвитие.

Умение расставлять приоритеты, ставить личные цели.

Умение планировать время.

Умение выбирать наиболее эффективные методы развития исходя из ситуации и задач.

Умение контролировать свои эмоции.

Умение конструктивно реагировать на критику в свой адрес.

Способность учиться на собственном опыте и опыте других.

Способность транслировать знания и навыки, умение обучать.

Навыки наставничества, способность вдохновлять других на развитие.

Умение без предубеждения воспринимать разнообразные идеи, позиции, предложения.

Стремление повышать уровень профессиональной компетентности в соответствии с развитием технологий кадрового менеджмента и смежных областей теории и практики.

5. Сотрудничество.

Умение создать команду, организовывать и поддерживать конструктивную работу в ней.

Умение строить конструктивные взаимоотношения.

Умение вырабатывать совместные правила взаимодействия, следовать им и побуждать к этому окружающих.

Умение прислушиваться к мнению окружающих.

Умение работать на общий результат.

Умение формировать и поддерживать климат сотрудничества.

Умение корректировать нежелательное поведение членов команды.

6. Работа с информацией.

Умение без искажений воспринимать и передавать информацию.

Умение выделять ключевую информацию.

Умение анализировать большой объем информации, расставлять приоритеты, обращать внимание на детали.

Умение структурировать информацию.

Умение разрабатывать формы внутренней документации компании.

Умение делать выводы на основе полученной информации.

Навыки создания системы проверки информации на достоверность и достаточность.

Умение использовать в работе с информацией средства офисного технического оснащения и автоматизации.

7. Профессиональная этика.

Следование принципам социальной ответственности перед компанией, государством, обществом в целом.

Применение практики работы с персоналом, исключающей все виды дискриминации.

Обеспечение равных возможностей для развития, профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице всех категорий персонала компании, руководствуясь целями компании.

Следование принципам уважения человеческого достоинства, честность, открытость, справедливость, порядочность, доброжелательность, терпимость.

Стремление к достижению стратегических целей компании и ответственность за качество и результаты своей работы.

Навыки формирования и развития социально-психологического климата в компании, корпоративной культуры.

Соблюдение норм и правил делового этикета.

Умение контролировать исполнение правил делового этикета.

Б. Специальные профессиональные знания, умения, навыки.

1. Организационное развитие.

Умеет разрабатывать кадровую и управленческую документацию.

Владеет навыками бюджетирования затрат на персонал.

Умеет оптимизировать документооборот и схемы взаимодействия между подразделениями.

Знает и владеет методами расчетов численности и профессионального состава персонала.

Знает технологии управления изменениями и разработки сопровождающей их внутренней документации.

Знает все кадровые процедуры в компании.

Умеет адаптировать и внедрять новые технологии и инструменты управления персоналом.

Знает методы описания функционала сотрудников и подразделений разного уровня (карты компетенций, должностные инструкции и т. д.).

Владеет навыками разработки организационной и функционально-штатной структуры.

2. Законодательство.

Знает Трудовой кодекс РФ и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права.

Владеет навыками разрешения трудовых споров и конфликтов.

Знает Кодекс РФ об административных правонарушениях, Уголовный кодекс РФ и иные федеральные законы в части определения ответственности за нарушения трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.

Знает Гражданский кодекс РФ в части, относящейся к деятельности кадровой службы.

3. Кадровое делопроизводство и кадровый учет.

Умеет разрабатывать политики, процедуры регулирования трудовых отношений и сопровождающую документацию.

Умеет реализовать прием, увольнение, перевод на другую работу и перемещение персонала в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

Владеет навыками составления кадровой отчетности.

Умеет организовать взаимодействие с профсоюзами, трудовым коллективом и др.

Умеет проводить анализ текучести кадров, других кадровых показателей.

4. Внутренние коммуникации.

Умеет разрабатывать и внедрять регламенты и стандарты построения системы внутренних коммуникаций в компании.

Владеет навыками построения каналов и использования разных форматов внутренних коммуникаций в компании.

Владеет навыками диагностики состояния внутренних коммуникаций в компании.

Знает и владеет инструментами контроля за соблюдением принципов и стандартов внутренних коммуникаций в компании.

Знает и владеет методами оценки эффективности каналов внутренних коммуникаций компании.

5. Подбор и адаптация персонала.

Умеет разрабатывать и внедрять программы и процедуры подбора и отбора персонала.

Умеет разрабатывать требования к должностям и критерии подбора персонала.

Умеет проводить мониторинг внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность подбора персонала.

Знает методы и инструменты подбора и умеет применять их на практике.

Знает и умеет формировать каналы привлечения персонала.

Знает методы отбора кандидатов и умеет применять их на практике.

Знает методы и владеет навыками оценки эффективности процедур подбора персонала.

Умеет разрабатывать и внедрять программы адаптации персонала.

6. Обучение и развитие персонала.

Умеет проводить мониторинг рынка образовательных услуг.

Знает методы выявления потребности в обучении и развитии персонала и умеет применять их на практике.

Умеет разрабатывать и реализовывать программы обучения и развития персонала в компании.

Знает методы формирования и подготовки кадрового резерва и умеет применять их на практике.

Знает и умеет применять на практике методы управления карьерой.

Знает виды и формы обучения персонала.

Знает и владеет навыками разработки, стандартизации и контроля качества учебных программ.

Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности программ обучения и развития.

7. Оценка персонала.

Умеет разрабатывать и внедрять программы и процедуры оценки персонала.

Умеет разрабатывать критерии оценки персонала.

Знает методы и инструменты оценки персонала и умеет применять их на практике.

Знает методы и владеет навыками анализа результатов оценки.

Знает методы и владеет навыками оценки качества проведения и соответствия методов задачам оценки персонала в компании.

Знает методы и владеет навыками организации постоценочных мероприятий.

8. Мотивация и стимулирование.

Знает принципы формирования системы мотивации персонала.

Умеет разрабатывать и внедрять систему вознаграждений в компании.

Умеет разрабатывать и внедрять систему нематериального и морального стимулирования в компании.

Знает методы диагностики системы мотивации в компании и умеет применять их на практике.

Знает теории мотивации и виды стимулирования персонала.

Знает методы и умеет разрабатывать критерии оценки трудовой деятельности.

Знает методы выявления мотивов сотрудников и умеет применять их на практике.

Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности системы вознаграждений в компании.

Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности системы нематериального и морального стимулирования в компании.

9. Организация и оплата труда.

Знает принципы формирования системы оплаты труда персонала.

Владеет навыками анализа конкурентоспособности политики оплаты труда в компании.

Умеет разрабатывать стандарты работы с управленческой документацией (положениями, регламентами, инструкциями).

Умеет внедрять систему оплаты труда персонала.

Знает системы и формы оплаты труда.

Знает методы и инструменты дифференциации персонала и умеет применять их на практике.

Знает методы нормирования труда и расчетов необходимой численности персонала.