Общение с начальником: основные правила. Разговор по особому поводу: как сделать выговор сотруднику ♦ Замечание на месте

Все люди отличаются друг от друга в социальном, психологическом и культурном плане. Каждый человек имеет собственную систему ценностей и предпочтений. Но что делать, когда в коллективе появляется сотрудник, с которым совершенно невозможно найти общий язык. Существует множество способов взаимодействия с данной категорией людей. Об этом мы расскажем в данной статье.

Основы психологического взаимодействия

Эффективная деятельность любой компании строится на продуктивном общении с коллегами. Человеческий фактор играет огромную роль при организации делового общения. В целом, это зависит от психологических и профессиональных особенностей конкретных сотрудников, а также их сработанности и совместимости.

Для общения важную роль играют не только положительные качества работников, в достижении поставленных целей нередко решающее значение имеют отрицательные стороны коллег, воздействуя на которые можно добиться желаемого результата. Способность видеть и использовать сильные и слабые стороны характера любого человека дает базисные знания об основах оптимального взаимодействия.

Как однажды сказал премьер-министр Англии Дизраэли: «Приятный человек - этот тот, кто согласен со мной». Это высказывание в дальнейшем смогли подтвердить научные исследования, ведь мы действительно чувствуем симпатию именно к тем людям, которые похожи на нас. С другой стороны, мы испытываем неприязнь к тем, чьи взгляды на жизнь, либо поведение слишком явно отличаются от наших.

«Потребность в консенсусе»: особенности психологического общения

Получается, что мы стремимся свести к максимальному согласованию собственное поведение и поведение окружающих нас людей, для максимально комфортных отношений в эмоциональном и психологическом плане. Более того, людям, которые нам симпатизируют, приписывается большая степень согласия с нашим мнением, чем это есть на самом деле.

Ученые назвали этот феномен «потребность в консенсусе». Чтобы два человека нашли общий язык требуется совпадение мыслей и чувств. Первое означает то, что нам приятны те, с кем у нас общие взгляды на жизнь и приблизительно одинаковая позиция в значимых вопросах. Второе - согласованность в переживаниях, чувствах и эмоциях. Если два человека ощущают гармонию и схожесть мыслей и чувств, то невольно возникает чувство комфорта и легкости при общении.

Поэтому следует учитывать, что у каждого есть скрытые интересы, которые требуют удовлетворения при взаимодействии с другими людьми. Научившись обращаться с такими людьми, Вы сможете добиться больших результатов в работе, чем другие. Помните, что каждый человек по-своему уникален и заслуживает особого внимания.

Какого человека можно назвать «трудным»

В случае, если контакт с партнером по общению не достигается, его можно отнести к категории «трудных» людей. Зачастую, общение с таким человеком хочется по возможности избегать и минимизировать время взаимодействия с ним. Однако, что делать, если такой человек - член коллектива и прибегать к тесному общению необходимо каждый день? Для начала необходимо понять, что именно делает человека «трудным» для общения. Из личного опыта, каждый может вспомнить, что встречались люди, найти общий язык с которыми практически невозможно. Такие встречи вызывают дискомфорт, непонимание или разрыв отношений. Если научиться понимать мотивы других людей, их психологические и эмоциональные особенности, можно сохранить рассудительность и более спокойно относится к ситуации.

Необходимо учитывать потребности «трудного» человека, и именно это поможет облегчить деловое взаимодействие.

Таким образом, «трудным» можно назвать человека, взгляды, мысли и переживания которого базируются на прошлых разочарованиях и потерях.

Стратегии поведения с «трудными» коллегами

Сталкиваясь с «трудным» человеком, необходимо задать себе вполне логичные вопросы: «Что я выиграю?» или «Что я потеряю?». Если в ситуации поддаться неосознанной стратегии поведения, общение будет насыщенно сильнейшими эмоциональными конфликтами и спонтанным характером. При этом скандалы и ссоры на работе, могут пагубным образом сказаться на рабочем процессе.

Рассмотри пять основных стилей общения с «трудным» человеком:

1. Соперничество;
2. Приспособление;
3. Компромисс;
4. Сотрудничество;
5. Уклонение.

Выбор того или иного стиля определяется тем, что именно Вы желаете получить от ситуации, какие желания или интересы преследуете в данный момент.

Достижение собственных целей обычно приводит к стратегии соперничества. Для сохранения хороших дружественных отношений больше подойдет выбор приспособления. Уклонение будет уместно в случае, когда Вы не собираетесь решать проблемы, поскольку не имеете желания, знаний, сил или полномочий для ее преодоления. Компромисс имеет место для временного регулирования ситуации, если в обмен на свои уступки, ожидаются ответные шаги от другой стороны, при этом удовлетворяются частично Ваши желания и стремления оппонента. Из всех перечисленных, самой продуктивной, без сомнения, выступает стратегия сотрудничества. Она предполагает поиск выходов и альтернатив в преодолении спорных ситуаций. Решение проблемы обычно помогает решить свои задачи и сохранить дружественные отношения с партнером.

Стратегии являются универсальными способами в общении и взаимодействии с различными категориями людей. Стоит помнить, что в споре должно присутствовать взаимопонимание. Не допускайте моббинга в коллективе, и всегда старайтесь разрядить ситуацию. Оптимальным способом решения проблемы будет выбор нескольких моделей поведения, для достижения лучшего результата.

Секреты эффективного взаимодействия с проблемными сотрудниками

При взаимодействии с проблемными людьми нужно иметь определенную степень гибкости. Это поможет не только преодолеть ситуацию, но и изменить свое отношение к проблеме.

Рассмотрим секреты успешного взаимодействия с «трудными» людьми:

• Измените ход своих мыслей и видение проблемы. Зачастую, от перемены угла зрения на проблемную ситуацию, меняется и ее сущность;
• Измените стратегию своих действий. Возьмите ответственность на себя и найдите самые эффективные способы решить конфликтные вопросы;
• Не откладывайте решение проблемы. Чем больше, Вы игнорируете сложную ситуацию, тем труднее будет ее разрешить. Разберитесь в сути и приступайте к активным действиям;
• Общайтесь на одном уровне с человеком. Определите каким образом Ваш стиль общения отличается от позиции «проблемного» сотрудника и адаптируйте свое поведение соответствующим образом, чтобы достичь взаимопонимания;
• Не поощряйте плохое поведение. Не решайте чужие проблемы и не позволяйте втянуть себя в бесполезные споры. На все эти ситуации уходит драгоценное время, которое можно было бы потратить на выполнение своих обязанностей;
• Будьте максимально понятны. Выражайте свои мысли ясно. Если Вас что-то не устраивает в работе или поведении другого человека, не бойтесь открыто ему об этом сказать;
• Сосредотачивайтесь на целях, а не на действиях. Держите в голове идеальный образ результата, который стремитесь достичь. А за тем, выберете способы его достижения;
• Люди не поддаются исправлению. Помните, что изменить человека практически невозможно, можно только поменять свое отношение к нему или проблеме.

,

Таким образом, стоит знать, что работа - это сфера профессиональной реализации человека, а не поле боя. Не тратьте много времени на межличностные конфликты и выяснение отношений. Если это мешает нормальному течению рабочего процесса - проблему нужно устранить, но не акцентировать на этом много внимания.

Вконтакте

Ребята, мы вкладываем душу в сайт. Cпасибо за то,
что открываете эту красоту. Спасибо за вдохновение и мурашки.
Присоединяйтесь к нам в Facebook и ВКонтакте

Если большинство стрессов, с которыми мы сталкиваемся в офисе, можно запланировать и предотвратить, то реакции коллег являются неконтролируемой переменной. Особенно это касается такой офисной проблемы, как конфликты на почве личностных качеств и ценностей. Несколько простых советов помогут выжить в атмосфере травли.

• Не позволяйте человеку, систематически унижающему вас, «сколотить коалицию»: общайтесь с другими сотрудниками как ни в чем не бывало.
• Некоторые личности задевают очень сильно. Если вы не можете снизить интенсивность своей реакции, то по крайней мере ограничьте контакты с обидчиком.
• Сосредоточьтесь на сильных сторонах оппонента, напомните себе о его вкладе в общее дело. Это снимет раздражение.

3. Провокации конфликтных личностей

По данным исследования, представленного на ежегодном собрании Американской психиатрической ассоциации, 5–10 % работников могут страдать расстройством личности. Существуют 4 их основных типа.

Самый фанатичный и неприятный из этих типов условно называется «звезда». Такие люди фантазируют о безграничном успехе, считают, что они все знают лучше всех, любят командовать и не терпят возражений. Общаясь с ними, следует сохранять хладнокровие и уважать их мнение, но все же стоять на своем, иначе с вами перестанут считаться.

Если нужно убедить в чем-либо такого человека, постарайтесь говорить максимально аргументированно, расскажите о пользе, которую могут получить и этот отдельный коллега, и весь коллектив.

4. Женский коллектив

Офис, в котором подавляющее число сотрудников женского пола, - типичная конфликтогенная среда. На первый взгляд может показаться, что лучший выход - держаться особняком. Однако это, напротив, настроит против вас сослуживиц, а в итоге может даже привести к увольнению. Поэтому выбирайте золотую середину. Как это сделать ?

• Не делитесь ни с кем информацией о своей личной жизни и не рассказывайте о проблемах, которые не относятся к решению рабочих задач.
• При вас муссируют сплетни и слухи или просто обсуждают кого-то за спиной? Покажите, что вы не собираетесь принимать участие в подобных разговорах. Только постарайтесь обойтись без лишнего морализаторства.
• Соблюдайте дресс-код и не носите на работу слишком яркие и вызывающие наряды, дорогие предметы гардероба, аксессуары.
• Не стремитесь стать «своим в доску». Это всегда заметно и вызывает лишь презрение.
• Будьте внимательны, больше слушайте и в свою очередь не допускайте резких высказываний в адрес других коллег.
• Не пренебрегайте правилами и ценностями компании. Если в организации принято проводить корпоративы и отмечать дни рождения в офисе, не стоит их игнорировать.

5. Неряшливость сослуживца

Порядок способствует внутреннему спокойствию и продуктивности большинства людей - но не всех. Почему у коллеги на столе вечный бардак? Тому может быть несколько причин .

• Некоторых людей вдохновляет беспорядок, они считают, что это стимулирует их идеи, подталкивает их к развитию.
• Кто-то просто не замечает беспорядка - он не влияет на них никак, они просто его «не видят».

Прежде чем обрушиться с обвинениями в неряшливости на коллегу, напомните себе, что нет правильного или неправильного пути, а то, что нравится одному, может не нравиться другому. В конце концов, это его рабочее место, и только ему решать, каким оно будет.

Если же бумаги сослуживца плавно «переползают» на ваш стол, достаточно будет обычной спокойной просьбы не нарушать границы.

6. Разрыв дружеских отношений с коллегой

Дружба на рабочем месте имеет свои плюсы и минусы. Один из минусов - чувство неловкости , которое возникает, когда близкие отношения рушатся, а вы должны видеть этого человека каждый день на работе. Чтобы его преодолеть:

• Абстрагируйтесь от разногласий в личной сфере и ориентируйтесь на то, насколько ваш бывший товарищ хорош в выполнении своих служебных обязанностей.
• Сосредоточьтесь на выполнении своих служебных задач.
• Старайтесь поддерживать нормальные профессиональные отношения с человеком, с которым вы некогда дружили.

7. Последствия офисной вечеринки

Совместные праздники - это один из приемов тимбилдинга. Исследования показали: руководители считают, что совместные праздники и выезды на природу, игры и участие в общественных мероприятиях укрепляют отношения в коллективе, что приводит к более эффективной работе, как бы интегрируя личную и профессиональную жизнь в единое целое.

Но здесь есть и обратная сторона - нежелательные последствия корпоративов. Обычно это выражается в дурацком поведении коллег. Но вы и сами можете попасть в неловкую ситуацию.

Лучший вариант - контролировать свое поведение. Ну а если случилось нечто на первый взгляд непоправимое, не злитесь. Если это возможно, попробуйте перевести все в шутку. Если необходимо, объяснитесь с теми, кого ненароком обидели.

8. Пассивная агрессия

Преднамеренная неэффективность, когда человек выполняет просьбу, но неприемлемым образом.

Человек предпочитает не делиться информацией, которая могла бы предотвратить проблему.

Скрытая месть: человек порочит репутацию оппонента, расстраивает его повседневную деятельность, крадет важные документы, и все это за спиной, втихаря.

Попытайтесь вывести такого коллегу на открытый разговор, чтобы выяснить причины подобного поведения. Как правило, это недопонимание, недомолвки, скрытое недовольство, которое человек в силу характера или иных обстоятельств не желает выражать явно.

Если же вы сами испытываете скрытую агрессию по отношению к коллеге, постарайтесь увидеть в нем хорошие стороны. Не стоит таить злобу или обиду.

9. Размытые поведенческие границы

Независимо от того, что делают или говорят другие, каждый в итоге отвечает за себя, поэтому лучше придерживаться умеренно-официального формата общения.

На работе не стоит говорить и делать все, что хочется, и в то же время не надо позволять другим людям устанавливать для вас моральные и этические границы. То, что для одного нормально, для другого может быть совершенно неприемлемо.

Эффективный инструмент по борьбе с фамильярностью на работе - дать коллегам прямую и мгновенную обратную связь, но без перехода на личности. То есть, не унижая и не нападая, вежливо сообщить, чего вы хотите, а чего - нет. Формулировка может быть такой: «Могу ли я попросить вас не делать этого в отношении меня / не говорить этого в моем присутствии?»

Случались ли у вас конфликтные ситуации на рабочем месте? Как вы их решали? Расскажите о своем опыте в комментариях.

Европейские компании имеют куда более обширные традиции по оценке персонала. Российские компании лишь недавно начали экспериментировать в этой области. Но большинство предпочитает перенимать опыт своих западных коллег, не всегда адаптируя его к нашим условиям. В рамках оценки персонала часто используется оценочное собеседование. Оно предполагает проведение диалога с сотрудником. По итогам оценки сотруднику формируются цели на следующий год. От качества проведения диалога зависит то, с каким настроением и с какими мыслями сотрудник продрожит работу. Поэтому необходимо соблюдать некоторые принципы, чтобы диалог был эффективным как для того, кто его проводит, так и для того, с кем его проводят.

Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи.
Такое собеседование помогает руководителю и подчиненному определить их взаимные ожидания. Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.

До недавних пор в нашей компании не было практики проведения таких диалогов, однако, когда было принято решение поменять систему оценки, возникла потребность в поиске новых моделей оценки персонала.

В нашей компании вместо аттестации персонала была внедрена европейская модель, которую я обозначила как «Ежегодную оценку и диалог с сотрудником».

И если с выставлением оценок сотрудникам по итогам года руководители смогли разобраться, то с проведением диалогов с сотрудниками возникли большие проблемы, т.к. такой практики у большинства руководителей не было.

Диалог с сотрудником является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки персонала. Построение диалога исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:

• заставить - заставить улучшить работу или поведение, подавить сопротивление.
• убедить - убедить работника в необходимости изменения.
• привлечение работника к принятию решений - донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию. Разбудить у работника желание к профессиональному росту и личностному развитию. Определить, что нужно сделать для решения проблем, мешающих повышению эффективности его работы.

Очевидно, что третий вариант является верным с точки зрения наиболее эффективной мотивации сотрудника. Сотрудник сам принимает решение, а значит, несет за них ответственность.

Чтобы облегчить учесть наших менеджеров, была написана программа обучения проведению оценки и диалога с сотрудником.

В первую очередь необходимо было разъяснить, зачем мы вообще проводим диалог.

Для руководителя и для сотрудника цели в диалоге были обозначены разные:

для сотрудника:

• Понять цели Компании и соотнести их со своими профессиональными целями;
• Понять, насколько хорошо он выполняет свою работу, в какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;
• Своевременно получить рекомендации, способствующие лучшему выполнению работы, более эффективно спланировать свою деятельность;
• Быть включенным в процесс составления планов развития и формирование целей;
• Донести до руководителя свою точку зрения.

для руководителя:

• Получить обратную связь по встречным ожиданиям сотрудника;
• Помочь сотруднику в повышении эффективности его работы, более полном использовании своего профессионального потенциала;
• Добиться повышения производительности и выполнения задач бизнеса за счет повышения мотивации сотрудника.

Чтобы легче было контролировать процесс ежегодной оценки и чтобы помочь руководителям с планированием, процедура проведения диалога была расписана по этапам.

Шаг 1. Подготовка сотрудника.

Перед прохождением диалога сотрудник должен быть ознакомлен с оценочными критериями, а также подготовиться к ответам на следующие вопросы:

1. Что планировалось сделать за отчетный период?
2. Что было сделано?
3. Что не удалось сделать и почему?
4. Какие задачи запланированы на будущее?
5. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
6. Как можно улучшить сегодняшние результаты? Что для этого необходимо сделать?

Также сотрудник может подготовить отчет о выполнении плана работы и другие необходимые, с его точки зрения, документы. Сотрудник может не согласиться с оценкой руководителя, и поэтому он должен иметь возможность аргументировать свое мнение. К тому же во время диалога подводятся итоги работы сотрудника, и ему нужно достаточно времени, чтобы для самого себя еще раз повторить, какие цели были перед ним поставлены и каких он достиг.

Подготовка сотрудника важна для него самого, прежде всего. Поэтому на первых порах руководители могут забыть проинформировать сотрудника о предстоящей оценке, либо не сообщить ему о необходимости подготовиться.

Чтобы диалог не стал стрессовой ситуацией, группа оценки персонала самостоятельно высылала информационные письма сотрудникам с подробным описанием вопросов и самой процедуры проведения диалога и рекомендациями.

• Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.
• Оцените свои сильные стороны и определите области, нуждающиеся в развитии.
• Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.
• Определите и четко опишите 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году, определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.
• Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.

Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования.

Шаг 2. Подготовка руководителя.

Чтобы диалог с сотрудником был успешным, руководителю нужно:

• уметь находить психологический контакт с подчиненными;
• уметь планировать и анализировать работу подчиненных;
• понимать цели организации и задачи, стоящие перед сотрудником;
• знать стандарты и критерии выполнения работы;
• собрать максимально полную информацию о рабочих результатах сотрудника.

Именно такие требования к подготовке руководителя я проговаривала, когда проводила обучение. Но совершенно очевидно, что не все руководители отнесутся к этому ответственно и не все могут выполнить эти требования. Практика показала, что некоторые руководители не могут поставить цели на год для своих подчиненных, не могут выделить главное и т.п. Конечно, это относилось больше к менеджерам низкого уровня…Но все-таки открытие было не из приятных. Чтобы устранить эту проблему, мы сделали заказ на написание тренинга целеполагания для нашего учебного центра.

С первым пунктом (умение находить психологический контакт с подчиненным) дело обстояло сложнее. Тут уже потребовалась целая батарея тренингов по развитию коммуникативных навыков. Если руководитель испытывал трудность при проведении диалога с сотрудников, ему предлагалось предварительно пройти тренинги. Как ни странно, многие руководители откровенно признавали, что у них есть определенные проблемы и просили провести обучение.

Также мы рекомендовали руководителям создать базу, в которую они смогли бы заносить промежуточные оценки работника в течение года, допущенные ошибки, инициативы и т.п. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах.

По предыдущим оценкам сотрудников вся база была у группы оценки и руководитель мог воспользоваться этой информацией. Там он мог найти рекомендации к развитию, слабые стороны, карьерные ожидания сотрудника и определить, какого прогресса сотрудник достиг по каждому параметру.

С психологической точки зрения, руководитель должен иметь в виду, что цель оценки – помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.

Оцениваемый должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.

Шаг 3. Проводим диалог с сотрудником.

Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет).

Но на первых порах всю процедуру ежегодной оценки и диалогов отслеживала группа оценки персонала. Чтобы проконтролировать, что диалог был проведен и никто не выпал из графика, все встречи мы забивали в графике лично. Трудоемкая, но нужная работа.

Руководителю и сотруднику назначались встречи (как правило, для этих встреч использовались переговорные комнаты, чтобы рабочие звонки и т.п. не мешали проведению диалога).

Пока процедура не стала привычной, специалисты группы оценки присутствовали на диалогах и помогали правильному течению процесса.

Некоторые руководители сами просили, чтобы мы присутствовали, другие после нескольких диалогов могли самостоятельно проводить диалог и не испытывали трудностей.

Чтобы не возникало длительного молчания или беседы на сторонние темы, каждому руководителю предлагался перечень примерных вопросов для проведения диалога с сотрудником:

1. Каковы основные требования к Вашей должности?
2. Какого уровня Вы достигли по каждому из этих требований?
3. Какие цели на прошедший период перед Вами стояли? (2-3 цели)
4. Были ли какие-то дополнительные, не запланированные задачи?
5. Как бы Вы сами могли оценить проделанную Вами работу?
6. Насколько удалось достигнуть каждой цели?
7. Что не удалось сделать? Почему это произошло? Что этому мешало?
8. Какие задачи запланированы на будущее?
9. С какой целью будут выполняться эти задачи?
10. Достижение каких задач будет являться наиболее значимым?
11. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
12. Как часто и каким образом было бы оптимальным их оценивать?
13. Какие сложности могут возникнуть при их реализации? Как можно предупредить их возникновение (что Вы можете для этого сделать?)
14. Каким образом можно было бы улучшить Ваши сегодняшние результаты?
15. Ваши умения, знания и способности используются ли сейчас наилучшим образом? Если, нет, что следует предпринять?
16. Какое обучение помогло бы Вам улучшить рабочие показатели?
17. Каковы Ваши ожидания от работы на будущее?
18. Какие виды стимулирования будут являться для Вас предпочтительными?
19. Насколько Вы довольны обратной связью, которую предоставляет Вам руководитель?
20. Какую обратную связь Вы бы хотели, чтобы он Вам предоставлял и как часто?

Как оказалось, вопросы очень помогли руководителям в построении диалога.

При этом руководитель должен постоянно помнить, что диалог должен мотивировать сотрудника.

Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.

По итогам диалога руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год.

Для того чтобы цели были понятны и достижимы, они должны быть:

1. Конкретными - формулировка должна содержать ответ на вопрос «что сделать?», т. е. глагол совершенного вида (обеспечить, внедрить, увеличить). Нельзя допускать в формулировке цели слова, не несущие смысловой нагрузки. Например: оптимальный, достойный, всеобъемлющий.
2. Количественно (качественно) измеримыми - при постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые помогут судить о ее достижении. Для количественной измеримости используются цифры. Для качественной - техническое задание или иной другой документ.
3. Связанными с целями и задачами Компании и/или подразделения - цели, которые вы ставите, должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить иерархию целей, от философии предприятия к стратегическим и тактическим целям организации и подразделения.
4. Конечными - если у цели нет конечного срока исполнения, она имеет хорошие шансы не быть выполненной никогда. Поэтому при постановке целей нужно определять конечный срок исполнения.
5. Компромиссными (реальность и вызов) - цели должны быть реальными, т. е. достижимыми. В то же время они должны содержать в себе превышение предыдущего показателя.

Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.

Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от диалога.

Количество целей для одного сотрудника, как правило, не должно превышать пяти-семи. Если их будет больше, то сотрудник не сможет их все удерживать в поле внимания, начнет распыляться.

Практика показала, что больше пяти целей практически никто не смог поставить, т.к. это достаточно сложно. Здесь нужно отличать цели от задач. Не нужно просто перечислять все задачи, которые руководитель хочет поставить перед сотрудником. Цели должны ставиться на развитие, как профессиональное, так и личностное, и совсем не нужно просто переписывать годовой план.

Чтобы руководители смогли понять, как должны быть сформулированы цели, можно провести небольшой тренинг и предложить им провести диалог и поставить цели для воображаемого сотрудника. Мы придумали несколько кейсов для работы в группе с руководителями (пример кейса см приложение 1).

Руководителям на обучении предлагалось рассмотреть предлагаемых героев и, исходя из анализа слабых и сильных сторон, поставить для них цели на следующий год.

Затем в группе прорабатывались ошибки руководителей – т.н. «неправильные цели». Для каждой «неправильной» цели руководители формулировали «правильную».

По итогам диалога руководителю необходимо убедиться, что цели задания и ожидаемые результаты ясны.
В нашей компании разработан бланк, в который вносятся результаты диалога (приложение 2). Руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то он может просто забыть, какие цели были поставлены.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования.

Уровень развития у оценивающих необходимых навыков:

• Умение устанавливать психологический контакт
• Владение методами активного слушания
• Планирование и анализ работы
• Способность правильно выбирать и использовать методы оценки
• Консультирование и развитие подчиненных

Качество подготовки к собеседованию оценивающих и оцениваемых:

Подготовка руководителя:

• Понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым работником
• Знание стандартов и критериев выполнения работы
• Сбор максимально полной информации относительно рабочих результатов оцениваемого работника
• Выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника

Подготовка подчиненного:

• Понимание целей работы/задания
• Знание критериев и стандартов исполнения работы
• Знание своих сильных и слабых сторон
• Понимание связи рабочих результатов и перспектив своего профессионального развития и карьеры

Процесс проведения:

• Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки
• Конструктивные установки руководителя и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам

Достижение согласия относительно содержания работы:

• Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих эффективность работы
• Постановка целей работы на будущее
• Определение параметров ожидаемых результатов
• Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем

Контроль

• Установление контрольных сроков
• Установление контрольных показателей
• Выбор формы контроля
• Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.

Такой диалог дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.

Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе собеседования.
Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно – это навык, который нужно тренировать.

Шаг 4. Завершение оценочного собеседования

Это важнейший этап оценочного собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.

По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.

Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.

Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.

Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т.к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе диалога многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.
Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких диалогов.
Однако, помимо интереса и воодушевление было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.

В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, в последствии они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т.к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть.

В целом же диалог с сотрудник оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.

Приложение 1

Кейс для обучения процедуре проведения ежегодного диалога

Непоседа Иван

23 года. Работает у Вас в отделе специалистом по продажам уже полгода. Активен, как никто, берется за задачи любой сложности, несмотря на то, что многие из них не может решить самостоятельно. Жаждет получать опыт и развиваться, но ему явно не хватает знаний, он часто упускает важные детали, импульсивен, не рассчитывает свои силы и время. По образованию юрист, только что закончил университет.

По выполнению плана Вы поставили ему 2, т.к. он не показывает стабильный результат.
А вот по потенциалу ему можно поставить 4, потому что Иван – это просто неиссякаемый источник энергии и активности, которой нужно предать правильный вектор. К тому же он молод и проявляет высокую лояльность к Компании, стремится к карьерному росту и в принципе быстро усваивает новые знания.

-1

Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.

Типы руководства

Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная.

Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.

В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором - сядут на шею.

Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их

Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите - им будет приятно.

Если к вам пришли с жалобой - просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.

Поощрение и наказание

Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.

Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется - объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов - вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.

Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой - наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.

Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель - вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.

Как ругать, а как хвалить?

Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.

Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.

Можно ли кричать на подчиненных

Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.

Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.

Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.

1. Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
2. Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
3. Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
4. Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.

Видео

Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Когда приходится освобождать подчиненного от обязанности сотрудничества не по его личной инициативе, ему гарантирован ряд неприятных эмоций. Если решение работодателя уязвит самолюбие увольняемого, это грозит затаенными обидами, могущими повредить фирме впоследствии. Не желаете оказаться под угрозой разбирательства законности увольнения в суде? Да и неприятные отзывы о предприятии, распространяемые обиженным, могут ударить по имиджу.

Работодателю тоже нелегко дается решение своей властью круто переменить судьбу человека, особенно если это происходит впервые. Но когда увольнения не избежать, лучше провести его максимально корректно.

Оценка овчинки и выделки

Любой руководитель, прежде чем указать на дверь, должен задать себе вопрос: можно ли избежать расставания? Нужно сначала оценить причины, которые подвигли принять роковое решение, и попробовать найти минимально затратные способы их решения, позволяющие избежать увольнения.

1. Регулярные нарушения трудовой дисциплины . Опоздания, уход с работы раньше времени, появление в недопустимом состоянии (например, после возлияний), естественно, раздражают работодателя и негативно сказываются на качестве работы. Но даже ТК не считает 1-2 таких факта обоснованным поводом для увольнения, сначала предлагается использовать другие меры воздействия. Исключением является прогул, но и в случае этого грубого нарушения не обязательно сходу применять крайние меры. Возможно, более эффективным будет прилюдное замечание нарушителю с предупреждением о грядущих последствиях. Вероятнее всего, «кандидат на свободу» после выговора при свидетелях помет, что работодателю известны его прегрешения и он не намерен их спускать. В таком случае. Он вполне может «взяться за ум» и не будет потерн как сотрудник.
2. Несоответствие должности . Если работник не справляется с обязанностями, возможно, причина в недостатке информированности или практического опыта. Можно предложить стажировку с умелым напарником или курсы повышения квалификации. Обученный вами работник будет более благодарным и верным «кадром», чем признанный профессионал со стороны.
3. Личные мотивы . Когда сотрудник «не вписывается в коллектив» или не может сойтись характером с начальством, это не всегда его вина. Увольнение профессионала по такому поводу (формулировка «соглашение сторон» прикроет истинный мотив) может бросить тень на самого руководителя, «самодура, не ценящего кадры». Если уж приходится расстаться, лучше действительно достигнуть декларируемого «соглашения», и сделать это уважительно.

Безусловные причины

Существуют обстоятельства, когда расставание с сотрудником действительно необходимо и лучше его не откладывать. Без сожаления указывайте на дверь:

• разглашающему служебные секреты и закрытую информацию;
• тому, кто параллельно сотрудничает с конкурентами;
• растрачивающему деньги компании;
• допускающему грубые нарушения в работе, могущие стать причиной беды для самого нарушителя и/или окружающих.

С сожалением, но в обязательном порядке приходится прощаться:

• с работниками, чей трудовой контракт не собираются продлевать по тем или иным причинам;
• с сокращенными;
• со всеми сотрудниками при ликвидации фирмы.

ВАЖНО! Увольняя сотрудника за недопустимые действия, стоит позаботиться об умеренной гласности: это послужит уроком остальным работникам и предупредит о ненадежном кадре других работодателей. Во всех остальных случаях предпочтительнее «бархатный» вариант.

Ошибки при увольнении

Когда наступает момент для решающего разговора, не допускайте психологических ошибок, увы, довольно распространенных в организациях при увольнении.

Ошибка 1. «Только не я»

Чтобы избежать тягостной сцены, руководитель просит сообщить эту новость секретаря или другого подчиненного. При этом «гонец с плохой вестью» не может ни ответить на вопросы, ни доказать, что решение действительно принято руководством. Он лишь принимает удар на себя, получая ничем не заслуженный негатив. В крайнем случае, допустимо участие кадровика, но все же, увольнение, как и прием на работу – ответственность руководителя.

Ошибка 2. «Все слышали? Он уволен!»

Иногда работодатели предпочитают сообщать об увольнении в присутствии третьих лиц, чтобы сгладить взрыв эмоций и заручиться свидетелями. Это еще больше ставит увольняемого в неловкое положение, унижая его при посторонних. Все неприятные разговоры правильно проводить тет-а-тет.

Ошибка 3. «Два дня наедине с болью»

Лучше не преподносить тяжелую весть перед выходными, испортив их увольняемому, продуктивнее это сделать в начале недели. Тогда у сотрудника появится возможность немедленного планирования будущего трудоустройства, он может начинать действовать немедленно, что облегчает стресс.

Ошибка 4. «Долгая прелюдия»

Можно коротко поблагодарить человека за сотрудничество, не возбраняется легкое извинение, но не стоит «резать хвост по частям», растягивая процедуру долее, чем на 15-20 минут. Особенно сердят увольняемого долгие дифирамбы перед сообщением о том. Что он больше не нужен компании.

«Бесконтактное» увольнение

Можно не резко огорошить работника неожиданным известием, а создать специально спрогнозированную ситуацию, подталкивающую сотрудника к мысли об увольнении:

• аутплейсмент : услуги активного трудоустройства работника еще до его освобождения от должности (рекомендации другим работодателям, рассылка его резюме и т.п.);
• «шелковые путы» : сотруднику дается задание, обреченное на бесперспективность (через время нецелесообразный проект закрывается, а сотрудник оказывается мягко отстраненным от дел компании);
• «антипереманивание» : увольняемому предлагают новое место, заручившись согласием другого работодателя, якобы оценившего перспективного сотрудника;
• изоляция : сотрудника постепенно оттесняют от общественной жизни фирмы, и он сам понимает, что стал «лишним»;
• «рублевый кнут» : снимаются надбавки, не выплачивается очередная премия, уменьшается оплачиваемая нагрузка или увеличивается неоплачиваемая – и, вероятнее всего, вскоре сотрудник уволится сам;
• слухи : если человек заранее «случайно» узнает, что его должность в будущем будет сокращаться, он будет иметь возможность заранее подыскивать себе новую работу, и его не ошарашит неожиданная «вольная».

Идеальное увольнение

1. Подготовьте почву: используйте один из вышеперечисленных способов.
2. В понедельник или вторник пригласите сотрудника в свой кабинет, предложите сесть.
3. Продемонстрируйте уважение: в двух-трех предложениях подчеркните позитивные стороны работника, отметьте его успехи. Не будьте многословны, иначе он решит, что увольнение несправедливо.
4. Коротко сообщите о том, почему компания больше не будет с ним сотрудничать. По возможности, не упирайте на вину работника, ведь в случае, к примеру, сокращения, ее практически нет. Если увольняется действительно виновный, то он уже знает, за что и почему (ведь вы заранее его предупреждали, см. выше). Вместо «сам виноват» постарайтесь использовать «спасибо».
5. Дайте возможность отреагировать на сообщение. Ответьте на вопросы, если они возникли. Хладнокровно отнеситесь к возможному взрыву эмоций. Выслушайте обвинения или мольбы и спокойно ответьте, когда поток иссякнет: «Сожалею, но решение уже принято».
6. После короткой паузы выразите уверенность, что сотрудник сможет себя реализовать в более подходящих для него условиях: его навыки обязательно оценят в другой компании. Если уместно, можно добавить, что сотрудник «перерос» рамки данной организации, и увольнение для него – новый старт для следующего витка карьеры.
7. Обсудите размер выходного пособия и другие нюансы увольнения.
8. В заключение дайте несколько советов по новому трудоустройству. Еще раз подчеркните сильные стороны работника. Если на примете есть другой работодатель с подходящей вакансией, пообещайте хорошую рекомендацию.

Вся беседа не должна занять больше 20 минут.

Подводя итог, можно сделать вывод, что если у работодателя есть время ждать и нет желания говорить в лицо работнику «Вы уволены», то можно постараться использовать бесконтактное увольнение, ненавязчиво создав неудобную атмосферу для него. Иначе, нужно набраться смелости, если это необходимо, и, учитывая советы, перечисленные выше, сообщить сотруднику о том, что он свободен.