Главная » Блоговедение » Роль и организационный статус службы управления персоналом. Место и роль службы управления персоналом в организации. Примерные нормативы численности HR-службы

Роль и организационный статус службы управления персоналом. Место и роль службы управления персоналом в организации. Примерные нормативы численности HR-службы

Введение

Актуальность выбранной темы заключаются в том, что на формирование службы управления персоналом огромное влияние оказывает стратегия предприятия на данный период ее деятельности.

Сегодня служба управления персоналом – одно из ключевых в организационной структуре предприятия, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой кадровых менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Эта структура подобно каркаса здания организационной системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое необходимо акцентировать на выработку решения о построении службы управления персоналом.

В последнее десятилетие во многих странах отмечается изменение роли служб управления персоналом в организациях. В России их роль и функции меняются в связи с формированием рыночной экономики и рождением новых социально-экономических отношений.

В связи с этим интерес российских менеджеров к совершенствованию работы с персоналом заметно возрос за последние годы. Однако до сих пор мышление многих руководителейорганизаций и даже руководителей служб управления персоналом сковано стереотипами,затрудняющими действительно инновационный подход к построению качественно новой, сильной и влиятельной службы персонала.

Объект работы – служба управления персоналом.

Предмет исследования – место и роль службы управления персоналом в организации.

Цель данной работы – исследовать место и роль службы управления персоналом в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. дать общие вопросы организации службы управления персоналом;

2. исследовать необходимость и значение службы управления персоналом;

3. определить роль службы управления персоналом организации

4. проанализировать роль и место службы управления персоналом в ООО “Алко-С”.

Методы , использованные в данной работе, аналитический, сравнительный, структурно-функциональный.

1. Концептуальные основы организации службы управления персоналом

1.1. Общие вопросы организации службы управления персоналом

Рассмотрим ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

Исследуем проблему в организации, когда должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата .

В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом.

Специалисты Русского кадрового центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании.

Как видно из схемы, отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но, служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри” .

Рассмотрим проблему отношений между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений). И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс” . Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?

Один из вариантов разделения обязанностей между СУП и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Северо- Западная академия государственной службы при Президенте РФ

Кафедра управления персоналом и кадровой политики

Курсовая работа по курсу Управление персоналом

Тема: “ Службы управления персоналом”

Выполнил:

Клейн Вероника Викторовна

311 группа, дневное отделение

Проверил:

Санкт- Петербург,1998 год

О г л а в л е н и е:

1. Введение 3

2. Основная часть 5

2.1. Концепция современного менеджмента УП 5

2.2. Цели службы управления персоналом 8

2.3. Функции службы управления персонало 10

2.4. Служба управления персоналом (организационный аспект) 18

3. Заключение 26

4. Список литературы 27

1. Введение.

Как показал всероссийский опрос, проведенный журналом “КоммерсантЪ , проблема развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя. Те из руководителей, кто указал, что занимается кадровыми вопросами, судя по всему, предпочитает делать это самостоятельно: по данным того же опроса им приходится решать эти проблемы “постоянно”.

Конечно, этот опрос был проведен 1995 году, но, как свидетельствуют другие источники, ситуация за последние годы мало чем изменилась. В России существует хроническое несоответствие уровня работы с кадрами тем требованиям, которые сейчас предъявляются. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу во многих организациях остается “сталинский” листок по учету кадров образца 1938 года. Типично, что отделы кадров занимают очень низкий статус в системе управления, за ней остается чисто учётная или оформительская функция. А как у нас проводится отбор кадров на ключевые должности руководителей и специалистов? Часто ли проводятся конкурсные отборы? Есть ли объективные критерии оценки? Не секрет, что чаще всего определяющую роль при приеме на работу играют родственные или дружеские связи с руководством.

На этом печальном фоне в некоторых организациях начали появляться специальные подразделения по управлению персоналом (УП), сменившие старые отделы кадров и получившие новое название – службы управления персоналом (СУП).

Цель данной работы – показать, что собой представляют новые службы УП: цели их деятельности, функции, структура и роль в организации. Кроме того, я хотела подчеркнуть особенности именно российских служб УП, которые хоть и создаются по западному образцу, но имеют ряд характерных черт, отражающих местную специфику.

В качестве примеров в работе часто используются опыт создания и функционирования служб УП в банковских структурах, так как они в настоящее время идут в авангарде российского бизнеса и являются первыми, кто пытается внедрить у себя последние достижения в области менеджмента УП.

2. Основная часть

2.1. Концепция современного менеджмента управления персоналом

Трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно – со второй половины 20 века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1991 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес у управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.

Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает М. Мескон , это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.

Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Шкала человеческих отношений зародилась в 1990 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления: мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том, что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.

На практике влияние этих привело к тому, что появился особый тип руководителя, который не обязательно является собственником, и стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия. Первые менеджеры по персоналу именовались “секретарями по благосостоянию” и, “ занимались в основном раздачей знаков двадцати пятилетия пребывания на службе и подготовкой ежегодных пикников” , то есть их роль в целом была незначительна. До 1960-х годов УП рассматривалась исключительно как решение проблем “синих воротничков”.

В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книгу “Человеческая сторона предприятия”, ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.

Таким образом, к 70-м годам нашего века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.

Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас (в СССР) раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это- главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики фирмы зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность – от человека”, “качество товаров и услуг от человека”,

С изменением взгляда изменилась и роль кадровых служб (или служб управления персонала). Согласно нынешним концепциям менеджмента УП является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации.

Вся работа служб УП должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.

Остается добавить, что все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России – далеко не всегда.

2.2. Цели служб управления персоналом.

“ В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы управления персоналом должно приносить прибыль фирме тем, что оно облегчает реализацию ее стратегии”, - это мнение Владимира Малешина, начальника отдела кадров компании Sunrise.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что службы УП преследует следующие цели:

1) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

2) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

3) Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

4) Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент УП нужен, в конечном итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

В журнале “Проблемы теории и практики управления” рассказывается об интересном исследовании: опыт показал, что при интеграции ожиданий фирмы и связанных с профессиональной деятельностью интересов работников до 60 % производительность труда составит 100 % расчетной, что, естественно, приносит прибыль компании.

Остается добавить, что перечень целей СУП варьируются от целей организации.

2.3. Функции службы управления персоналом в организации

Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции СУП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации:

1) Подсистема условий труда:

Ø соблюдение требований психофизиологии

Ø соблюдение требований технической эстетики

Ø охрана труда и техники безопасности

Ø организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых отношений:

Ø анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

Ø анализ и регулирование отношений руководства

Ø управление производственными конфликтами и стрессами

Ø социально-психологическая диагностика

Ø соблюдение этических норм взаимоотношений

Ø управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

Ø оформление и учета приема, увольнений, перемещений

Ø информационное обеспечение системы кадрового управления

Ø профориентация

Ø обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

Ø разработка стратегии управления персоналом

Ø анализ кадрового потенциала

Ø анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Ø планирование кадров

Ø взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

Ø оценка кандидатов на вакантную должность

Ø текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

Ø техническое и экономическое обучение

Ø переподготовка и повышение квалификации

Ø работа с кадровым резервом

Ø профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Ø Нормирование и тарификация трудового процесса

Ø Разработка систем оплаты труда

Ø Использование средств морального поощрения

Ø Разработка форм участия в прибыле и капитале

Ø Управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

Ø решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

Ø согласование распорядительных документов по управлению персоналом

Ø решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

Ø организация общественного питания

Ø управление жилищно-бытовым обслуживанием

Ø развитие культуры и физического воспитания

Ø обеспечение охраны здоровья и отдыха

Ø управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки оргструктуры управления

Ø анализ сложившейся оргструктуры управления

Ø проектирование оргструктуры управления

Ø разработка штатного расписания

Ø построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

· оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

· оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

· разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

· разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

Данная классификация дана по материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление персоналом в малом и среднем бизнесе” .

На примере этих двух классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

v решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

v определение компенсаций и пособий

v обучение, повышение квалификации

v трудовые отношения

v другие направления деятельности

Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом “КоммерсантЪ” среди членов Русского кадрового центра – созданного в Москве союза кадровиков на волне образования кадровых служб в “новых” российских организациях. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.

2.4. Служба управления персоналом: организационный аспект.

В этом разделе рассматриваются ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

Первый вопрос : когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?

Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата.

Второй вопрос посвящен месту службы УП в структуре организации.

Директор

Гл. инженер Зам. директора Зам. директора Зам. директора Юрид.

по эконом. по кадрам по социол. отдел

вопросам вопросам

Отдел охраны Отдел орга- Отдел Дом отдыха

труда и тех- низации кадров

ники безопас- труда и з/пла-

Отдел охраны Отдел орга- Отдел повыш. Учереждение

окр. среды низации квалифика- общ. Питания

Военнизир. Садики и т.д.

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Третий вопрос посвящен уже отчасти затрагиваемой теме – отношениям между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений).

И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Эта ситуация отражена в схеме

Менеджер Менеджер

по производству по маркетингу

Мастер А Мастер В Мастер А Мастер В

линейный линейный линейный линейный

менеджер менеджер менеджер менеджер

Если УП – менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

q выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

q привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

q принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

Вопрос четвертый : структура СУП. В работе все время упоминается понятие “служба управления персонала”. Однако, это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает:

1. Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

2. Бюро оценки персонала и работы с резервом.

3. Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.

4. Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.

5. Сектор обучения рабочих кадров.

6. Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.

7. Сектор социальных программ, льгот.

8. Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.

9. Центральная картотека.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.

3. Заключение.

В качестве заключения мне бы хотелось привести слова Михаила Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка “Менотеп”, который на вопрос, сколько стоит создание современной службы УП и нужно ли это организации, ответил:”Если вкладывать в людей, то это экономия площадей – меньше людей на больший объем работы. Это и экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать в зарплату в принципе, потому что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть это приносит такое количество плюсов…” .

Этими плюсами и пытаются воспользоваться все больше российских компаний.

Список литературы:

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995.

3. Краснова В. Менеджмент – тема номер один. /КоммерсантЪ. – 1995. - №10.

4. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по “уходу” за персоналом. /КоммерсантЪ. – 1995. - №20.

5. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6.

6. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995.

7. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996.

8. Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995.

9. Искусство управления персонала – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.

Службы управления персоналом

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

ГОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

Гуманитарный факультет

Кафедра управления персоналом

Дисциплина управление персоналом

Роль и место службы управления персоналом в

общей системе организационной структуры

Курсовая работа

Руководитель:

к. филос. н., доцент кафедры УП

Лазуткин А.П.

___________________________

(оценка и дата)

(подпись)

Разработал:

студентка гр.73-1

Пушкарева Е.Э.

(подпись)

Введение

1. Служба персонала в системе управления предприятием

1.1 Значимость службы управления персоналом для предприятия

1.2 Структура службы управления персоналом

1.3 Оценка эффективности деятельности НR-службы

2. Значение службы управления персоналом для ООО «Енисейский ЦБК»

2.1 Характеристика ООО «Енисейский ЦБК», цель и миссия,

организационная структура

2.2 Основные направления деятельности службы управления персоналом на ООО «Енисейский ЦБК»: должное и действительное.

Заключение

Приложения

Библиографический список

В данной курсовой работе будет рассмотрена роль службы управления персоналом в организации в целом, ее место в структуре предприятия, методы и критерии оценки эффективности ее функционирования.

Актуальность. Данная тема является на сегодняшний момент актуальной, так как в большинстве своем кадровые службы сегодня по-прежнему ориентированы, прежде всего, на выполнение традиционных процедурных функций (прием на работу, укомплектование штатов, оформление документов при направлении в командировки, отпуска, переводах на новое место работы, увольнениях персонала и т.п.). В ряде организаций другого от них не требуется, а собственную кадрово-производственную инициативу по пагубной привычке и традициям мало кто из руководителей кадровых служб проявляет. По-прежнему действует синдром пресловутого правила: «инициатива наказуема». Это является своего рода проблемой во многих современных организациях.

Цель работы – определить значимость службы УП для организации.

Задача работы заключаются в установлении основных направлений деятельности службы управления персонала, определении ее роли в жизни предприятия.

Объект – ООО «Енисейский ЦБК».

Предмет курсовой работы – служба управления персоналом.

1.1 Значимость службы управления персоналом для предприятия

«Служба персонала предприятия – структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии».

«Огромные надежды руководства для обеспечения процветания компании возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно – на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетов все новых постоянно меняющихся потребностей рынка». [см 2. с. 95]

В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела компании.

«Рассмотрим подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения.

Служба персонала как дань моде.

Если создание HR-службы является следованием моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:

Отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;

Получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда (ФОТ), социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д. Связанные с бюджетированием полномочия и ответственность за исполнение принятого бюджета определяют статус HR-службы.

Служба персонала как "первая помощь" при решении проблем.

В ряде случаев служба персонала создается в качестве "помощника" существующему отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.

В данном случае у генерального директора и акционеров есть понимание необходимости службы персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.

Служба персонала как неотъемлемая часть компании.

Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.

Этот наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается в российской практике.

По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.

Поддерживающая роль службы персонала.

На начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого - ведение кадрового документооборота компании в соответствии с национальным законодательством.

Через выполнение данной роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.

Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

Сервисная роль службы персонала.

Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.

Главным результатом деятельности на этом этапе является решение операционных задач и исполнение следующих функций в области управления персоналом:

Стратегия управления персоналом;

Разработка политик в области управления персоналом;

Подготовка и исполнение бюджета в области управления персоналом;

Регулирование трудовых отношений;

Поддержка отношений с профсоюзом;

Подбор персонала;

Планирование численности персонала;

Внешний подбор, внутренний подбор кадров;

Оценка кандидатов, проведение тестов;

Работа с выпускниками вузов;

Адаптация персонала;

Обучение сотрудников;

Оценка потребности в обучении;

Создание обучающих программ;

Проведение обучения;

Оценка эффективности обучения;

Создание кадрового резерва;

Оценка сотрудников;

Оценка результатов деятельности;

Планирование карьеры;

Развитие корпоративной культуры;

Проведение корпоративных мероприятий;

Создание корпоративных СМИ, интранета;

Мотивация и стимулирование работы персонала;

Оценка должностей, создание системы грейдов;

Формирование компенсационных пакетов;

Создание социальных пакетов;

Организационное развитие;

Автоматизация функций управления персоналом;

Описание бизнес-процессов;

Перемещение и увольнение персонала;

Охрана труда (в производственных компаниях эта функция в ведении технической службы или службы главного инженера);

Оценка эффективности управления персоналом.

В этот период сотрудники службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.

Служба персонала как бизнес-партнер.

Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба - не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании - будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.

Практика показывает, что в отечественных компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера». [см 5. с. 2-5]

Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией развития организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.

«Формирование. Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет - все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.

Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес - отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании».

Таким образом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла организации.

1.2 Структура службы управления персоналом в общей системе структуры предприятия

«Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией и HR-отделом».

«Структура управления организацией или организационная структура - одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин).

Под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции». [см 10]

Конкретное место и роль подразделений - носителей функций управления персоналом - в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

«Существуют разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры. Элементарная линейная структура службы УП существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает наличия двух уровней управления: верхний – руководитель и нижний – исполнители. Более сложная линейная организационная структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник отдела кадров, руководитель сектора подготовки персонала. При функциональной организационной структуре происходит функциональное разделение управленческого труда, функций управления, специализация, подчинение функциональным руководителям нижестоящих подразделений. Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет ответственность за выполнение решения. При матричной системе создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном подчинении – оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения». [см 7. с. 11]

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов

«Вариант 1 – рис 3. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Вариант 2 – рис. 4. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3 – рис. 5. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 4 – рис. 6. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления».

В зависимости от структуры предприятия HR-служба может быть единой и разрозненной.

«Единый офис.

Единая служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей своей частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.

На рис. 1 изображена структура службы персонала с единым офисом. Это достаточно распространенный случай, характерный, например, для промышленных предприятий с одним производством или торговых компаний с единым складом.

Разрозненный офис

Ситуация, когда подразделения компании территориально находятся в разных районах или городах, прямым образом влияет на организационную структуру службы персонала.

При такой структуре (рис. 2) основные функции, как правило, сосредоточены у специалистов центрального офиса или управляющей компании, а сотрудники в филиалах обладают полномочиями строго в рамках своей зоны ответственности.

Рассмотрим несколько вариантов функционирования службы персонала в этих условиях:

1. HR-специалисты. Часто в рамках больших холдингов помимо центральной службы персонала на местах также существуют HR-отделы, полномочия которых находятся в рамках таких функций, как делопроизводство, подбор, адаптация, оценка, обучение персонала, либо вовсе сужены до выполнения задач, поставленных службой персонала управляющей компании. Разработка кадровой стратегии и задачи, связанные со стимулированием сотрудников, являются прерогативой центрального офиса или управляющей компании.

2. HR-дженералисты (от англ. general - общий). Так называют специалистов, работающих в небольших подразделениях компаний с территориально разрозненной организационной структурой. Здесь также необходимо внедрять существующие в компании HR-процедуры, но из-за небольшой численности сотрудников формирование отдела по персоналу является нерентабельным. Таким образом, функции по работе с персоналом возложены на одного специалиста.

Иногда HR-дженералистов также называют проектными HR-менеджерами. Это происходит в ситуациях, когда перед ними ставят задачу по формированию системы управления персоналом в создающемся филиале или представительстве.

3. HR-администраторы. Такие сотрудники преимущественно администрируют работу по управлению персоналом в компаниях, отдавших HR-функции на аутсорсинг. В их задачу входит координация деятельности внешних провайдеров по подбору, обучению, кадровому сопровождению. Такой опыт характерен для небольших представительств иностранных компаний, особенно в начале их деятельности в новом регионе.

Задачи, стоящие перед службой персонала, определяют численность и должности сотрудников службы персонала». [см 5. с. 7-8]

Место и структура службы управления персоналом в общей структуре организации также различно в зависимости от масштабов предприятия.

В компаниях среднего бизнеса (с численностью сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура службы персонала приобретает более сложную форму (рис. 8). В HR-службе появляются специалисты, отвечающие за отдельные направления деятельности службы персонала:

Менеджер по подбору, рекрутер;

Менеджер по обучению и развитию, тренинг-менеджер, тренер, координатор учебного центра;

Менеджер по оценке;

Менеджер по компенсациям и льготам;

Менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по внутреннему PR, менеджер по корпоративной культуре.

В настоящее время нет единых стандартов в наименовании должностей.

Опыт большинства компаний показывает, что на практике специалисты HR-отдела выполняют более широкие обязанности, чем отражено в названии их должности. Допустим, тренинг-менеджер может заниматься также адаптацией и оценкой персонала, участвовать в организации корпоративных мероприятий. Это вызвано полифункциональностью современных HR-специалистов.

В компании с численностью свыше 1000 сотрудников, то есть в компаниях крупного бизнеса, больше финансовых возможностей для работы с персоналом, но в то же время и существенно боль задач и проблем. Главная задача HR-директора - стандартизация существующих процедур и алгоритмов с целью повышения управляемости бизнеса в целом. Это проявляется, например, в ситуациях, когда необходимо быстро подобрать на освободившуюся должность кандидата из внутреннего кадрового резерва или оперативно отреагировать на изменение уровня оплаты труда ключевых специалистов конкурирующих компаниях.

В таких организациях почти каждая функция службы управления персоналом представлена отдельным подразделением (рис. 9)». [см 5. с. 8-10]

«Важное место в управлении персоналом принадлежит руководителю кадровой службы, который выступает как руководитель по отношению к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность персонала кадровой службы, помогает линейным руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала. Существует разный статус руководителя кадровой службы. Руководитель службы управления персоналом может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба использует традиционные технологии по работе с персоналом. Руководитель кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией».

1.3 Оценка эффективности деятельности Н R -службы

Стратегической целью службы УП является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления ее самым ресурсом - людьми. Поэтому современному директору по персоналу необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.

Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен

представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании

Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения организации в создание прибавочной стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.

Заинтересованными лицами в оценке HR-службы являются:

Акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить;

Тон-менеджеры компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях;

HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

Рассмотрим наиболее часто используемые методы оценки эффективности HR-службы.

Экспертная оценка.

Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают деятельность HR-службы в целом, а также работу отдельных направлений: качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос целесообразно проводить регулярно раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках. насчет возврата на инвестиции в персонал (ROI)

Данный показатель рассчитывается по формуле:

ROI = (Доход - Затраты) / Затраты х 100%.

Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.

Метод бенчмаркинга.

При использовании подхода HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналоги данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях – участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую нужно сравнить с собственными показателями НR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.

Методика Джека Филипса

В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала:

1. оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.

2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.

3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

4. Показатель удовлетворенности = числу удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженному в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.

5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных о производительности и оценке эффективности труда.

По мнению консультантов, методика Филипса успешно работает в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается довольно редко.

Показатели экономической эффективности деятельности службы персонала.

Финансовые показатели:

1. Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников.

HCRF=Доход/FTE,

где FTE – Full Time Employe – количество заполненных ставок;

2. Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании.

НЕVA=(Доход без налогов - Стоимость персонала) / FTE;

3. Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). HCCF=Общие затраты на персонал / Оборот;

4. Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность "среднего" работника организации.

HCVA=Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / FTE;

5. ROIчеловеческою капитала (Human Capital Return on Investment).

HCROI = Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии;

6. Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value) показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов.

НСМV=(Рыночная стоимость ЧК- Балансовая стоимость) / FTE.

Показатели эффективности функций службы персонала

Приведенные ниже показатели рассчитываются как для всего персонала в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, специалисты, ИТР, рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры:

1. Бюджет HR-службы:

Затраты на обучение как процент от общих затрат на персонал;

Затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал;

Затраты на внешних провайдеров как процент от общих затрат на персонал.

2. Поиск и подбор персонала:

Движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности);

Текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от обшей численности);

Текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);

Процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности ил и выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление нерабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения и др.);

Процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);

Процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);

Конкурс на место среди внешних кандидатов (чел./место);

Количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором (шт.);

Среднее время заполнения вакансий (дней);

Средние затраты на заполнение одной вакансии – оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др. (руб.).

3. Мотивация и стимулирование

1) количественные показатели оценки:

Сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;

Размер прибыли на одного топ-менеджера;

Фонд оплаты труда как процент от оборота;

Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;

Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных КPI (от общей численности сотрудников);

Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения KPI подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);

Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);

Наличие в организации системы грейдов;

Стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.

Удовлетворенность сотрудников:

Доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);

Соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;

Зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;

Разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;

Показатель текучести персонала;

Процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).

Привлекательность предложения на рынке:

Ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;

Соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;

Конкурс на открытую вакансию;

Коэффициент принятия предложений кандидатами.

2) Качественные показатели:

Проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);

Исследование организационной эффективности;

Экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.

4. Обучение и развитие персонала:

Количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течении первого года работы);

Количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года);

Процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);

Процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников);

Затраты на обучение одного сотрудника (руб.);

Средняя стоимость одного часа обучения (руб.);

Процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общего численности сотрудников);

Процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);

Процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ);

Стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда;

Общее число тренинговых часов;

Среднее число тренинговых часов на сотрудника.

5. Кадровый резерв:

Процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);

Процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);

Процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);

Текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).

6. Оценка персонала:

Процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: опенка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (общего числа сотрудников);

Процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);

Процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);

Процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку).

Оценивая показатели эффективности, директор по персоналу может столкнуться с определенными сложностями.

1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации НR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды НR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.

2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы персонала, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.

3. Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечественного бизнеса, когда постоянно меняются алгоритмы и методы управления.

4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т. к. в лучшем случае обладает информацией об опыте западных компаний, которая часто оказывается неактуальной для российской организации.

5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Если специалисты HR-отдела не понимают важности и необходимости проводимой оценки, директор по персоналу должен убедить подчиненных в ее пользе для компании и мотивировать их участие в оценочных процедурах. [см 5. с. 55-60]

Основой для написания аналитической части представленной курсовой работы является красноярское предприятие ООО «Енисейский ЦБК». Енисейский целлюлозно-бумажный комбинат расположен в Красноярске на правом берегу реки Енисей. Это первое крупное предприятие целлюлозно-бумажной промышленности, строительство которого было начато еще в 1936 году. Дальнейшая деятельность осуществляется с 1953 года по настоящее время. На сегодняшний день «Енисейский ЦБК» производит тароупаковочные виды бумаги, бумажно-беловые товары и ящики из гофрированного картона.

В состав целлюлозно-бумажного комбината входят: лесобиржевое производство, древесно-массный цех, варочные цеха (производство целлюлозы и полуцеллюлозы), бумажная фабрика, фабрика тарного картона, картоно-сушильный цех, цех по переработке бумаги, кислотный цех, отбельный цех, химический цех, очистные сооружения, цеха вспомогательных производств.

«Енисейский ЦБК» производит следующие виды продукции:

- Бумага:

бумага газетная ГОСТ 6445 Марка "А";

- Картон:

картон коробочный ТУ 13-0281020-99-90 Марка "В".

Толщина 0,6 - 0,8 мм;

бумага для гофрирования ГОСТ 7377 Марки Б-0, Б-1, Б-2, Б-3.

Целью комбината является качественная выработка данной продукции и обеспечение ею непосредственных потребителей, таких как типографии, мебельные фабрики, предприятия, производящие упаковочную тару и т.п.

Миссией организации является оптимальное соотношение цена – качество для удовлетворения требований потребителя.

Для рассматриваемого предприятия, ООО «Енисейский ЦБК», характерна линейная структура организации. При этой структуре отношения между руководителями и подчиненными им подразделениями в многоуровневых системах управления такие, что вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления. При такой системе каждое звено и каждый подчинённый имеет одного руководителя. Управляющее воздействие передаётся по цепи сверху вниз, руководитель нижнего звена подчиняется руководителю более высокого уровня.

Структура организации ООО «Енисейский ЦБК» приведена в приложении 2.

Для того чтобы соответствовать требованиям современного рынка и поддерживать свои конкурентные преимущества организация нуждается в квалифицированном профессиональном персонале. Однако, наличие такого персонала невозможно в том случае, если в организации отсутствует отдел кадров, который осуществляет свою деятельность эффективно во всех направлениях: от подбора и найма кадров до их увольнения и послерабочего сопровождения.

Необходимо отметить, что ООО «Енисейский ЦБК» является достаточно крупной организацией. В ее рамки входит порядка восьми дирекций, каждая из которых в свою очередь делится еще на несколько подразделений.

Для того чтобы управлять такой крупной организацией, требуется тщательно разработать программу управления персоналом, создание которой возложено именно на отдел кадров.

ООО «Енисейский ЦБК», имея продолжительный опыт работы на рынке, уже давно понял, что люди представляют собой наиболее гибкий инструмент в арсенале высшего руководства организации. Определение необходимого количества персонала, использующего необходимые навыки в нужном месте – это залог успеха. Именно поэтому планирование человеческих ресурсов, а также управление ими и их оценка занимают важное место в деятельности организации. Все эти направления осуществляет отдел кадров.

Отдел кадров представляет собой небольшую иерархическую структуру, во главе которой стоит директор по персоналу и организационным вопросам. Непосредственно руководство отделом кадров осуществляет начальник отдела кадров. В его подчинении имеются еще четыре сотрудника. Общая численность отдела кадров пять человек (Рис. 10).

В отделе кадров осуществляется работа по нескольким направлениям. Сюда входит отбор и найм нового персонала, его первичная адаптация, оценка персонала и проведение аттестации, а также расчет заработной платы, премий и бонусов (оценка сотрудников). Сюда же входит и документационное обеспечение управления персоналом, функции развития и обучения персонала. Таким образом, достигается комплексный подход к персоналу организации, а соответственно можно ждать достижения всех приоритетных целей, которые сегодня стоят перед организацией.

Однако стоит обратить внимание, что для достаточно крупной компании размер службы управления персоналом, тем не менее, не велик. Поэтому охватить каждого сотрудника организации в отдельности, выявить его индивидуальные характеристики и направить их на достижение приоритетных организационных целей достаточно сложно. Именно поэтому работа отдела кадров носит рутинный характер и связана с документацией управления персоналом, а также с расчетом основных показателей, необходимых для выплаты заработной платы и оценки труда сотрудников.

Тем не менее, все направления в рамах данной службы кадров являются охваченными. В частности, приведем краткую характеристику основных направлений деятельности службы отдела кадров ООО «Енисейский ЦБК».

Во-первых – это планирование ресурсов организации. Сюда входит найм соответствующего персонала в необходимом количестве, удержание персонала в рамках организации, оптимальное использование кадрового потенциала, увеличение производительности персонала, сокращение персонала в случае необходимости.

Планирование человеческих ресурсов – это не просто игра в числа, хотя статистике здесь придается не последнее значение. По большей части – это забота о качестве персонала и его распределении в организации. Так, в планирование персонала на сегодняшний день входит четыре основных составляющих: действующий персонал, новые сотрудники организации, потенциальные сотрудники и персонал, покинувший организацию. Каждая из них анализируется и на основе этого планируется потребность в человеческих ресурсах, которые необходимы для обеспечения эффективной деятельности организации.

Необходимо отметить, что к работе данного направления относят оценку спроса на труд, оценку количественных показателей спроса на труд, оценку предложения труда, также рассчитывается показатель текучести кадров для того, чтобы спланировать будущие увольнения и прием новых сотрудников, проводится анализ внешнего рынка труда.

Исходя из всего этого, достигается рациональное планирование соотношение спроса и предложения труда. Благодаря такому всеобъемлющему охвату процесса планирования к положительным моментам найма, использования и распределения персонала в организации можно отнести следующие направления:

Квалификация и динамика персонала будут соответствовать времени, организация готова к любым поворотам;

Большая часть персонала обретает стабильность и закрепляется в организации на долгое время;

Снижается потребность найма на внешних рынках;

Укрепляется мораль и отношения внутри коллектива;

Повышается качество производимого товара;

Повышается степень инновационности предлагаемых товаров;

Увеличивается производительность труда.

Следующим после планирования человеческих ресурсов направлением деятельности выступает планирование должностей и должностных обязанностей. Так как внешняя среда постоянно предъявляет новые требования к организации, руководство ООО «Енисейский ЦБК» понимает, что необходимо вводить новые должности для того, чтобы достигнуть успеха в будущем, а не остановить свое производство. Это становится особенно актуальным в условиях кризиса, когда выжить смогут только самые сильные организации, которые смогут предложить только качественный и полезный для потребителей товар. Брать здесь нужно, прежде всего, не ценой товара, а его качеством. Соответственно, чтобы выпускать такой конкурентоспособный товар, необходимо спланировать должности и должностные обязанности каждого лица, которое работает в организации.

Основным направлением деятельности этого аспекта является подготовка должностных инструкций. Примеры должностных инструкций, составленных в ООО «Енисейский ЦБК» представлены в приложении. На примере этих инструкций можно увидеть, что каждая должность предполагает ряд достаточно хорошо разработанных функций и обязанностей. Таким образом, человек, приходящий в организацию, знает, к чему ему необходимо стремиться, какие показатели он должен отразить в свой работе и чего он должен достичь. Это облегчает процесс адаптации и позволяет сотруднику быстрее включаться в рабочий процесс.

Как уже было сказано, работа на ООО «Енисейский ЦБК» носит рутинный характер. Сотруднику изо дня в день приходиться выполнять одни и те же действия. В частности больше всего это относится к сотрудникам конвейера. Такая монотонность производственного процесса постепенно снижает интерес сотрудника к работе. Следовательно, одним из направлений деятельности отдела кадров должно быть повышение насыщенности работой. Но на сегодняшний день повышение насыщенности работы в организации не практикуется. Политика в этом направлении, как правило, ограничивается теми обязанностями и функциями, которые прописаны в должностной инструкции сотрудника. Ему не предоставляется автономия действий, и в организации мало распространено делегирование полномочий. Соответственно, это можно расценивать, как одну из проблем организации, поскольку, когда работа надоедает сотруднику и кажется ему монотонной, степень его мотивированности резко снижается. И здесь даже денежная премия или бонус не смогут поднять ее. Необходимо следить за тем, чтобы рабочий процесс приносил удовольствие работнику, а не отягощал его.

Для того, чтобы избежать подобной ситуации, в отделе кадров уже сегодня должна сформироваться новая политика по насыщению деятельности сотрудников организации.

Енисейский целлюлозно-бумажный комбинат имеет достаточно хорошо разработанную систему найма кадров. Сюда относится, прежде всего, предварительный отбор на основе составленных резюме, собеседование и беседа.

Собеседование проводится с целью выявления психологических характеристик потенциального кандидата на должность. Тестирование проводится для того, чтобы определить уровень технической подготовки.

После приема персонала в организацию, его ожидает процесс адаптации. Процесс адаптации представляет собой совокупность методов и приемов, направленных, во-первых, на первичное обучение сотрудников тем технологическим аспектам деятельности, которые сегодня существуют на ООО «Енисейский ЦБК». В особенности это относится к сотрудникам конвейерного производства и технических лабораторий. Ведь здесь чрезвычайно важными являются те знания и навыки, которые позволяют эффективно работать. Важно знать то оборудование, которым располагает организация и принципы его работы, а также особенности технологического процесса.

Другой стороной адаптации является знакомство сотрудников организации с корпоративной культурой организации, теми ценностями, которые существуют в организации на настоящее время, и особенностями внутренних процессов. Это является достаточно важным. Ведь в том случае, если коллектив не принимает сотрудника, это является достаточно большой проблемой для него и может послужить тому, что сотрудник, так и не включившись в работу, покинет организацию.

Процесс адаптации, как правило, занимает 2 месяца, и он целиком поддерживается отделом кадров. Однако отдел кадров не всегда имеет возможность отследить каждый аспект деятельности нового сотрудника. Это обусловлено тем, что количественный состав службы отдела кадров слишком мал по отношению ко всему персоналу организации. И поэтому, учитывая огромное количество функций, которые предстоит выполнить службе кадров предприятия, все эти процессы нередко уходят из его влияния.

Следующим важным направлением, которое осуществляет служба отдела кадров, является администрирование и учет персонала. Информация о персонале – одно из основных требований успешного ведения бизнеса.

Руководство ООО «Енисейский ЦБК» несомненно, нуждается в информации о том, что происходит на уровне человеческих ресурсов, которые находятся в ее распоряжении, равно в такой же степени, как и информация о финансовых и материальных ресурсах.

Поскольку затраты на персонал составляют одну из ведущих статей общих затрат, в обязанности специалиста отдела кадров входит организация, обеспечение и соблюдение соответствующего учета персонала для управленческих целей. Учетные сведения о персонале могут использоваться для следующих целей:

Планирование человеческих ресурсов;

Наем персонала;

Мониторинг производительности персонала;

Планирование рабочего времени и режима рабочего времени;

Администрирование оплаты труда и выплат заработной платы;

Оценка затрат на содержание персонала;

Обучение и развитие персонала.

Кроме того, для внешнего использования учетных сведений могут выступать базы данных об уровнях доходов, уровнях занятости, уровнях болезней, законодательном соблюдении равенства, уровнях несчастных случаев.

На ООО «Енисейский ЦБК» соблюдается четкая система конфиденциальности хранения информации, что становится возможным благодаря внедрениям информационных технологий хранения информации.

Следующим важным аспектом деятельности Енисейского целлюлозно-бумажного комбината является формирование фонда заработной платы и непосредственный расчет заработной платы каждого сотрудника, посредством индивидуальной оценки.

Политика организации в области оплаты труда заключается в том, чтобы оплачивать труд работников в таких размерах и таким способом, который соответствует привлечению, удержанию и мотивации необходимого количества соответствующих работников в целях обеспечения эффективности производства.

Кроме того, нередко дополнительные выплаты могут стимулировать более высокую производительность труда, гарантировать более высокое качество выпускаемой продукции, таким образом, позволит сотрудникам принимать участие в обеспечении роста и процветания организации.

На ООО «Енисейский ЦБК» планирование заработной платы определяется, прежде всего, квалификацией сотрудника, опытом его работы на данной должности. Нередко проводятся аттестации сотрудников с целью рассчитать производительность труда, посмотреть навыки сотрудника. Соответственно, на основе данных по итогам аттестации производится расчет заработной платы. Это является достаточно эффективным, поскольку сотрудник стремится показать все лучшие и лучшие результаты.

Однако, система оплаты труда на предприятии ООО «Енисейский ЦБК» далеко не совершенна, и это связано с тем, что, как правило, к ней предпринимается стандартизированный подход. Это обусловлено массовым характером большинства выполняемых функций, а также недостаточностью внимания к личности сотрудника, его уникальным навыкам и талантам, поскольку они не могут ярко проявиться в тех должностных обязанностях, которые он выполняет на сегодняшний день.

Стоит отметить, что ООО «Енисейский ЦБК» не стремится к высокому уровню инноваций, соответственно, ему больше характерна такая тенденция, как повторение как повторение своих бизнес-процессов в течение определенного периода времени. Скорее всего, именно поэтому, та система оплаты труда, которая существует на сегодняшний день, несовершенна. Она не позволяет в полной степени мотивировать сотрудников работать на благо компании. Следовательно, одним из направлений рекомендаций, которые будут представлены в данной работе, может стать совершенствование системы оплаты труда посредством введения новой должности менеджера, который будет следить за уровнем исполнительского мастерства, будет вводить премии и бонусы в зависимости от тех нововведений, инноваций либо же предложений, которые внесли сотрудники предприятия. Возможны и другие варианты. Все это приблизит существующее направление деятельности отдела кадров такое, как оплата труда, к идеалу.

На Енисейском ЦБК также существуют такие направления работы отдела кадров, как оценка персонала, его развитие и обучение. Последние два направления не нашли достаточно яркого проявления, но уже сегодня прослеживаются первые тенденции к применению этих подходов.

Итак, оценка персонала предполагает, прежде всего, его аттестацию в течение некоторого периода времени. Аттестация на ООО «Енисейский ЦБК» проводится раз в три года. Это обусловлено тем, что таким образом можно проверить, насколько эффективно осуществляют свою повседневную деятельность сотрудники предприятия. Оценка персонала также включает в себя мероприятия по охране труда и технике безопасности. Это позволяет снизить риск несчастных случаев на предприятии, и сотрудники чувствуют себя в большей безопасности на своем рабочем месте.

Тем не менее, на сегодняшний день нет той связи между оценкой и планированием, оплатой труда и другими направлениями. Отсутствие связи приводит к тому, что, оценивая сотрудников, организация не идет дальше, не производит ровным счетом практически никаких действий, что также может негативно сказаться на ее дальнейшей деятельности.

Последним направлением, которое осуществляется отделом кадров является обучение сотрудников. Обучение сотрудников на сегодняшний день наиболее важное направление деятельности службы отдела кадров. И как показывает опыт, многие российские компании сегодня вкладывают достаточно крупные инвестиции в то, чтобы обучить своих сотрудников, дать им необходимые знания и навыки. Обучение - основа для создания серьезного конкурентного преимущества.

ООО «Енисейский ЦБК» выделяет два типа обучения: первичное обучение и обучение в процессе деятельности. Первичное обучение предполагает обучение сотрудника в первые месяцы его работы на комбинате. Оно необходимо для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности организации, ознакомился с ее стандартами и технологическим процессом.

Обучение в процессе деятельности предполагает участие сотрудников в различных тренингов, которые предусматривают развитие тех или иных навыков. Подобное обучение более характерно для управляющих должностей. И как правило, оно направлено на развитие управленческих навыков, навыков психологии и лидерства и др. В то время как рядовые работники не охвачены данной системой обучения, поскольку для них считается необходимым воспроизводить свои действия без изменений изо дня в день, соблюдая высокие стандарты качества.

Таким образом можно сказать, что в рамках ООО «Енисейский ЦБК» система обучения персонала развита не достаточно хорошо, что может в значительной мере снизить уровень качества продукта, не позволяет организации достичь высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции, поскольку, как показывает рыночная ситуация, на сегодняшний день нет достаточных отличительных особенностей, кроме как ценовой, для того, чтобы успешно лидировать на рынке.

Для того, чтобы достичь идеального состояния, службе управления персоналом необходимо совершенствовать данное направление и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава организации, либо для проведения групповых дискуссий, семинаров и лекций.

Подводя итог, можно сказать о том, что на сегодняшний день деятельность службы отдела кадров на ООО «Енисейский ЦБК» носит разносторонний и достаточно активный характер. Но в то же время в зону ее внимания не входят такие вопросы, как насыщенность труда работников в целях избегания монотонности, а также совершенствование системы оплаты труда, оценки персонала и его обучения. Все эти четыре направления должны быть развиты в большей степени в организации для того, чтобы она приблизилась к тому, что действительно должно быть.

Конечно, нельзя говорить о стандартном наборе функций, которые «должны быть», поскольку все организации отличаются друг от друга. Отличаются своими ценностями, направлениями деятельности, масштабами, людьми, которые в ней работают, именно они придают индивидуальность организации, создают ее характер на рынке.

Соответственно говорить о том, что будет в большей степени соответствовать данной организации, мы не можем, но, тем не менее, совершенствование вышеуказанных направлений принесет положительные результаты. Именно эти положительные результаты и будут рассчитаны в следующем пункте данной главы представленной работы.

Исходя из проведенных аналитических исследований, можно выделить ряд рекомендаций для ООО «Енисейский ЦБК», которые, несомненно, поспособствуют более эффективной деятельности предприятия, увеличению производительности труда персонала и уровню его мотивации.

Данные рекомендации будут носить характер не только связанный с выявленными отклонениями от идеального состояния службы управления персоналом, но также рекомендации общего характера, которые необходимы данной организации для того, чтобы стать более конкурентоспособной на рынке.

Так первым направлением, в рамках которого необходимо совершенствовать работу отдела кадров ООО «Енисейский ЦБК», является ректурмент. Рекрутмент – это по сути дела двигатель современной организации. Именно от того, на сколько правильно будут подобраны сотрудники, зависит эффективность работы персонала и текучесть кадров.

Итак, при рекрутменте компании ООО «Енисейский ЦБК» прежде всего, необходимо оценить способности сотрудников, их природные таланты, а затем развивать эти таланты, инвестируя в его обучение и подготовку. Это связано с тем, что анализ показывает, что ООО «Енисейский ЦБК» не хватает некоторой креативности в своей деятельности, также не хватает инноваций, характерных для организаций данной отрасли. Поэтому продукция Енисейского ЦБК если и может конкурировать на рынке, то только по ценовым показателям, а не по каким-либо уникальным особенностям или уровню качества. Соответственно, уже сегодня необходимо подобрать таких людей, которые смогут проявить творческий подход к делу и предложить новые направления развития организации либо отличительные особенности ее товаров, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности компании.

Именно поэтому при выборе кандидата организации необходимо сместить свой уровень ценностей и уделить большее внимание природным способностям человека, чем тем дипломам, которые он получил и тому образованию, которое он имеет, а вместо вопроса «что человек делал раньше?» задаваться вопросом «что это за человек?». Это может стать залогом успешного найма нужных кадров и, следовательно, эффективной работы предприятия в будущем.

Так же необходимо разработать новые методики подбора персонала. В частности, одной из эффективных методик, которую можно предложить ООО «Енисейский ЦБК», является рекрутмент онлайн.

Рекрутмент онлайн предполагает проведение следующего ряда процедур. Прежде всего, работа по отбору персонала будет проводиться именно в режиме онлайн. Кандидат на должность будет общаться не с рекрутером или менеджером по персоналу, а с экраном своего компьютера. Как показывает современная практика, новые люди, которые ищут место работы, сосредотачивают свой поиск именно в Интернете. Там расположена большая часть сайтов, посвященная поиску работы и кандидатов, а, следовательно, устроиться на работу в режиме онлайн является также достаточно перспективным.

Данная программа на основе полученных ответов на онлайновые тесты также поможет разрабатывать адаптированные индивидуальные вопросы для последующего собеседования, проводимого уже специалистом внутри организации.

В подобной системе рекрутмента закладывается в целом масса возможностей: от создания и демонстрации роликов в стиле «один день из жизни компании» до формирования кандидатом более точного представлении о той или иной работе, более подробного описания должностных обязанностей. Все это призвано самим кандидатам определять наиболее подходящие области для своей карьеры.

Разумеется, определенная часть подбора персонала никогда не будет автоматизирована. Несомненно, необходимо проведение собеседования или интервью как сотрудниками службы управления персоналом, так и с высшими должностными лицами. Однако на него уже будут приходить те кандидаты, которые показали себя более подготовленными. Таким образом, сократятся как временные издержки на подбор нового персонала, так как всегда будет иметься необходимый резерв кандидатов, так и сократятся те негативные моменты, которые могут возникнуть при личном собеседовании с неподготовленным кандидатом, его отвержении.

Благодаря данной программе «рекрутмент онлайн» удастся достичь определенного экономического эффекта. Сегодня издержки по найму нового сотрудника в организацию составляют порядка 7 – 14 тыс. руб. Это включает в себя подачу объявления на сайтах и в СМИ, а также месячный оклад того работника, которого необходимо заменить или же должность которого необходимо внедрить. Если с помощью «рекрутмент онлайн» будет создан специальный резерв, то, во-первых, удастся сократить издержки, связанные с подачей объявлений, так как попросту их не надо будет давать. Сам потенциальный сотрудник, зайдя на сайт организации, сможет заполнить необходимую форму, после чего организация всегда может связаться с ним.

Также удастся сократить издержки, связанные с окладом сотрудника. Так как в том случае, если на сайте компании будут представлены такие разделы, как «один день из жизни компании» либо же требования и должностные обязанности сотрудников, то он может уже заочно дома ознакомиться с этими требованиями и прийти в организацию достаточно подготовленным.

Таким образом, все издержки, связанные с набором персонала сведутся к минимуму и составят 1 – 2 тыс. руб.

Стоимость запуска данной программы составит порядка 150000 тыс. руб. при полной ее разработке и запуске в Интернете с учетом ее корректировок в течение каждого месяца. Данный расчет представлен на период одного года. Соответственно, с учетом того, что ежемесячно благодаря такой программе можно будет отбирать порядка пяти человек, то можно просчитать общий экономический эффект от данной процедуры. Расчет экономического эффекта приведен в Таблице 1.

Следующим направлением совершенствования работы отдела кадров ООО «Енисейский ЦБК» может стать повышение насыщенности работы существующих сотрудников. Это позволит снизить текучесть кадров, повысить уровень их мотивированности. Соответственно, сотрудник будет более эффективен в трудовом процессе.

Говоря о повышении эффективности, на сегодняшний день исследователи выделяют несколько методов. Наиболее подходящим для ООО «Енисейский ЦБК» является развитие проектных команд.

Сегодня уровень инноваций на рассматриваемом предприятии достаточно невысок, поэтому обоснованным будет такое решение, как проектирование нового типа продукции либо же программы по продвижению существующей продукции.

Для разработки нового типа продукции необходимы усилия самых различных специалистов: от исследователей, работающих в лабораториях до маркетологов, которые будут работать с потребителями и рынком в целом. Таким образом, вполне обоснованным является тот факт, что возможность соединить деятельность всех этих специалистов воедино и предложить им работать над каким-то определенным проектом позволит сотрудникам не только выполнять свои повседневные обязанности, но и проявлять свой творческий потенциал, индивидуальные характеристики в командной работе. Более того, командная работа позволит сотрудникам обучаться друг у друга, так как в процессе такого рода работы и общения они будут обмениваться своими идеями, знаниями и навыками. За счет чего сотрудники будут расширять свою квалификацию и будут более успешны в повседневных трудовых процессах.

В результате сами сотрудники почувствуют себя более значимыми для организации, а, следовательно, будут чувствовать себя более уверенно. По сути, командная работа станет перспективой роста для каждого из сотрудников и является возможностью проявить свой потенциал.

В частности, на сегодняшний день на ООО «Енисейский ЦБК» можно предложить следующие команды:

Группа разработки новых продуктов, которая будет премироваться по предложению и разработке максимально возможного количества видов продуктов, которые будут действительно успешны на рынке;

Группа, отвечающая за продажи и маркетинг, которая будет вознаграждаться за то, что продает как можно больше;

Отдел доставки, участники которого будут получать поощрения за транспортировку товаров по принципу «чем больше, тем лучше».

Таким образом, удастся достичь такого положения, когда сразу несколько приоритетных целей организации в области прибыли и продажи товаров будут удовлетворены.

Как показывает опыт современных рыночных условий, внедрение такой групповой работы может способствовать повышению производительности труда, а так же повышению уровня прибыли примерно на 30 – 40%. А возможно и такое, что одна хорошая идея приведет к тому, что ООО «Енисейский ЦБК» станет конкурентоспособным не только в рамках регионального российского рынка, но и сможет выйти на международный уровень. Это в свою очередь благоприятно скажется не только на деятельности самого предприятия, но и на благополучии края.

Следующим важным направлением рекомендаций могут служить рекомендации по усовершенствованию системы оплаты труда, существующей в данной организации. Данные совершенствования должны быть соотнесены, прежде всего, с тем, что необходимо оценивать личные достижения сотрудников. Так предлагается ввести систему премирования и бонусов за то, что сотрудник проявляет свою инициативу, вносит предложения в дела организации, активно участвует в процессах обсуждения и разработки новых технологий. Такие поощрения личного мастерства и творчества могут благоприятно сказаться на организации. Предположительный эффект от данной процедуры составит показатель, расчет которого приведен в Таблице 1.

Еще одним рекомендательным аспектом является совершенствование системы обучения персонала. Вполне обоснованным будет факт внедрения внутренних тренеров в организации. Так из числа наиболее приверженных сотрудников организации, которые проработали в ней не менее 5 лет, можно выделить тех сотрудников, которые готовы обучать других. Они уже хорошо знакомы с технологическим процессом, а так же теми ценностями, которые существуют в организации. Соответственно, такие тренеры могут проводить обучающие занятия как для вновь пришедших сотрудников, так и для тех сотрудников, которые уже работают в течение некоторого времени. Эти тренеры могут разрабатывать программы по совершенствованию технологического процесса. Наряду с ежегодным обучением сотрудников подобная работа тренеров принесет лишь дополнительный положительный эффект.

Также важным моментом в обучении персонала может стать использование внешних тренингов, прежде всего для руководящего состава организации. Ошибки высшего руководства исправить очень сложно, поскольку неудачно выбранная стратегия развития организации может привести к краху организации и ее окончательном прекращении деятельности на рынке.

Поэтому руководителей компании необходимо отправлять на специальные обучающие программы, которые позволили бы им совершенствовать свои управленческие навыки, что повысило бы уровень эффективности.

Таким образом общий экономический эффект от предложенных в рамках данной курсовой работы рекомендаций может быть представлен следующим образом (Таблица 1).

Кроме того, предлагается расширить саму службу персонала, путем внедрения в нее новых должностей. Таких как:

Сотрудник по психологической подготовке персонала и ее анализу

Тренер и технический тренер, который будет обучать особенностям технологического процесса

Тренер по обучению работе в командах, управленческим навыкам и другим дисциплинам, которые являются необходимыми для координации процессов внутри организации.

Вполне возможно внедрение и других должностей, которые будут тесно связаны с системой оплаты труда и оценкой результатов труда сотрудников.

Подводя итог, можно сказать о том, что данные рекомендации являются базовыми для данной организации, соответствуют ее особенностям и, прежде всего, способствуют повышению уровня ее конкурентоспособности путем внедрения инноваций и введения на рынок новых продуктов, что благоприятно скажется не только на деятельности организации, но и на ее сотрудниках, которые почувствуют себя более значимыми, а результаты своего труда – более достойными.

Рис. 1. Структура HR-службы предприятия с единым офисом

Рис. 2. Структура HR-службы территориально разрозненной компании

Рис. 3. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации.

Рис. 4. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству.

Рис. 5. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией.

Рис. 6. HR-служба в компаниях малого бизнеса

Рис. 7. HR-служба в компаниях крупного бизнеса

Рис. 8 Структура отдела кадров ООО «Енисейский ЦБК»

Таблица 1. Расчет экономического эффекта.

Затраты на внедрение

Прибыль от внедрения

Эффективность, %

Рекрутмент онлайн

Проектные группы

Совершенствование системы оплаты труда

Обучение персонала

1. Должностная инструкция начальника отдела кадров ООО «Енисейский ЦБК»: 2005. – 6с.

2. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика/В.М. Анисимов; Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 704 с.

3. Лучшие HR-решения: [Сб.ст.]. - М.: Вершина, 2006. - 272 с.

4. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е. Моргунов. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. - 550 с.

5. Организация работы службы персонала: методическое пособие. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». – 2006.

7. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации/Аверин А.Н.: Учебное пособие. Издание 2-е – М.: Изд-во РАГС, 2005. – 224с.

8. Управление персоналом: практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 320с.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560с.

10. Электронный ресурс: - Журнал Кадры предприятия №11 – 2003.

Кадровое планирование - анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Задача планирования персонала -- «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Правомерно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала .

Долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более -- вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами .

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

Определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;

Планирование набора персонала;

Планирование высвобождения персонала;

Планирование использования персонала;

Планирование развития персонала;

Планирование затрат на персонал.

Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:

Производственная и организационная структура предприятия;

Программа выпуска товаров и оказания услуг;

Миссия и функции предприятия;

Производственный процесс;

Степень механизации и автоматизации производства.

В процессе кадрового планирования М. И. Магура выделяет четыре этапа.

Первый этап - анализ стратегического плана организации. На этом этапе необходимо определить, какие цели станут перед организацией в будущем, какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет. Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап - прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе следует выяснить, какие подразделения возникнут в результате реализации стратегии, какие специальности потребуются, сколько человек, какие должностные позиции больше не будут нужны, как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале. На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы и понять, нет ли разрыва между тем, что нужно, и тем, что есть в настоящий момент, какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей, кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции, готова ли организация к необходимым кадровым изменениям. Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.

Третий этап - оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. На данном этапе решаются следующие вопросы: каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом, достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию. Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешней рабочей силы.

Четвертый этап - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации .

Каждый из перечисленных этапов прорабатывается службой управления персоналом, которая и занимается кадровым планированием организации. Конечно, она работает над проблемой кадрового планирования не в одиночку, а при помощи руководства организации и линейных руководителей. Схема работы над кадровым планированием нам видится следующим образом:

Хозяин бизнеса, либо руководитель организации намечает цели предстоящих работ для руководителей структурных подразделений. Фактически он не занимается кадровым планированием, но влияет на него, определяя цели и стратегию предприятия.

Руководители структурных подразделений разрабатывают планы предстоящих работ в соответствии с целями, которые были обозначены руководителем организации. Далее они озвучивают свои планы менеджерам своих структурных подразделений.

Менеджеры в свою очередь анализируют план работ и определяют, сколько и каких им нужно ставок для выполнения конкретных работ. Далее они согласовывают свои решения с руководителем структурного подразделения.

Согласованный запрос на введение дополнительных ставок поступает в службу управления персоналом, которая уже будет непосредственно работать с данным запросом. С этого момента работникам кадровой службы предстоит колоссальная работа: им необходимо изучить бизнес-процесс подразделения, которому нужны новые работники, учесть изменение объемов работ в этом подразделении, проанализировать эту ситуацию и решить, действительно ли нужны все заявленные менеджерами ставки, или без каких-то вполне можно обойтись. Это необходимо сделать для того, чтобы не допустить «раздувание» штата. Ведь менеджеры могут просчитаться и заявить больше ставок, чем это реально требуется. Либо наоборот меньше, что приведет к тому, что рассматриваемое подразделение не будет справляться с намеченными целями.

Таким образом, служба управления персоналом занимает значительное место в процессе кадрового планирования и выполняет основную аналитическую работу, являясь незаменимым участником этого процесса.

Схематически процесс кадрового планирования и расстановку участников кадрового планирования можно представить следующим образом.

Рис. 1. Схема кадрового планирования (составлено автором)

Только после того, как будет решено, сколько сотрудников необходимо в каждом подразделении, определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе, которые используются службой управления персоналом:

1. Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

2. Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

3. Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

Pi = Ki x ОФб (1 + Коф) (1)

где Pi -- потребность в определенной категории работников;

Ki -- коэффициент;

ОФб -- основные фонды в базовом периоде;

Коф -- прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях. По нашему мнению, оба источника имеют преимущества и недостатки.

Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал.

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества внешних источников: увеличивается «рынок талантов», большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

В. Кличановский говорит о том, что результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний .

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя .

В настоящее время в литературе содержится большое количество определений, и термин «развитие персонала» имеет несколько значений. Эти определения могут отличаться друг от друга, но в целом они выделяют главные характеристики области исследования и общее мнение о природе развития.

Р. Бекхард рассматривает развитие как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессы, протекающие в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, эти изменения должны охватывать всю организацию, высшее руководство должно принять активное участие в реализации программы работ по развитию, а программа должна быть направлена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых интервенций в организационные процессы .

По мнению У. Бенниса, развитие - это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений норм и ценностей и структурирования организаций таким образом, чтобы они смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.

Д. Поррас и П. Робертсон считают, что развитие - это долговременная работа, направляемая и поддерживаемая топ-менеджментом, по совершенствованию процессов формирования организационного видения, предоставления возможностей персоналу делать что-либо, обучения и разрешения проблем через совместное регулирование организационной культуры .

Работа по развитию ведется с использованием преимущественно форм обучения, опирающихся на практику. Работа связана не с отдельными работниками, а главным образом с группами и командами.

Обучение - основной путь получения образования; процесс овладения знаниями, умениями и навыками под руководством педагогов, мастеров, наставников и т.д. В ходе обучения усваивается социальный опыт, формируется эмоционально-ценностное отношение к действительности. Развитие индивидуальных способностей, интересов учащихся осуществляется в процессе дифференцированного обучения и тесно связано с воспитанием. Ведется в учебных заведениях и в ходе практической деятельности.

Понимание природы обучения важно для понимания характеристик участвующего в процессе обучения ученика.

Р. Смит считает, что слово «обучение» было использовано, чтобы описать несколько ситуаций, и что понимание каждого подхода является важным:

Когда обучение относится к продукту, акцент делается на результате опыта: приобретение специфического набора навыков или знаний;

Когда обучение описывается как процесс, акцент переносится на то, что происходит, когда имеет место опыт обучения: как ученики стремятся удовлетворить свои потребности и достичь целей;

Когда обучение описывается как функция, акцент находится на аспектах, помогающих произвести обучение: как ученики мотивируются, что вызывает изменение.

Эффективные программы обучения и развития персонала обращаются ко всем трем типам ситуаций обучения. Используются знания о том, как обучение производится (функция), о том, что происходит, когда люди учатся (процесс), и о том, как участники эффективных программ развивают новые знания и навыки (продукт). Сами программы обучения также становятся объектом изучения того, как происходит активный процесс преобразования нового знания, ценностей и навыков в поведение.

Развитием персонала в организации также занимается служба управления персоналом. И даже если основные функции по развитию персонала выполняют линейные руководители, то кадровая служба является активным помощником. Рассмотрим ряд методов, используемых службой управления персоналом для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник -- это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Кадровые службы организаций используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «3 Эм», ЗАО «Тандер» разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

Кадровые службы должны также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов XX столетия многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности .

Таким образом, развитие - это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем, через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения.

Программы развития и обучения персонала раскрывают таланты членов организации, направляют в определенное русло интеллект, опыт и творчество членов организации, и сотрудники имеют возможность научиться тому, чтобы самим находить решения своих наиболее сложных проблем. При этом, стремясь к своим собственным интересам, работники делают организацию более эффективной, успешной и достигают более высокого качества своей рабочей жизни.

Итак, в крупных организациях служба управления персоналом играет ключевую роль в кадровом планировании и развитии персонала. Она рассчитывает потребности организации в новых сотрудниках, либо необходимость перераспределения трудовых ресурсов внутри организации. Она занимается разработкой программ развития для сотрудников организации. На небольших предприятиях руководство само может выполнять функции службы управления персоналом, но на наш взгляд привлечение кадровой службы сделает процесс кадрового планирования и развития персонала более отлаженным и объективным.

кадровый планирование персонал антикризисный

Служба управления персоналом организации

1. Задачи и функции службы управления персоналом

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое истратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция . Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная . Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная . Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая . Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы:

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных положений

в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров). Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод). Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой

сотрудников).

Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

- обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации

- оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

В таблице приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом.



Определение	Планирование качественной потребности в персонале.
потребности в	Выбор методов расчета количественной потребности в
персонале	персонале.
	Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала)
персоналом	информации.
	Разработка и использование инструментария обеспечения
	потребности в персонале.
	Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.
	Организация и проведение обучения.
Использование	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах.
персонала	Производственная социализация.
	Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности.
	Упорядочение рабочих мест.
	Обеспечение безопасности труда.
	Высвобождение персонала.
Мотивация	Управление содержанием и процессом мотивации трудового
результатов труда и	поведения.
поведение персонала	Управление конфликтами.
	Использование монетарных побудительных систем: оплата труда,
	участие персонала в прибылях и капитале предприятия.
	Использование немонетарных побудительных систем: групповая
	организация и социальные коммуникации, стиль и методы
	руководства, регулирование рабочего места.
Правовое и	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.
информационное	Учет и статистика персонала.
обеспечение процесса	Информирование коллектива и внешних организаций по
управления	кадровым вопросам.
персоналом	Разработка кадровой политики.
Современные		персонала	ориентированы	реализацию

инновационных функций, к числу которых относятся:

Определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу;

= разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;

= аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм;

= разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;

= планирование кадрового резерва и карьеры работников;

= исследования по выявлению мотивации работников к труду;

= развитию инновационного поведения и творческого уровня работников;

= исследования в целях создания эффективных рабочих команд;

= анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

2. Кадровая служба в системе управления персоналом

Организационная структура службы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

Расчет числа у ровней управления; - расчет численности персонала; - типовые структуры управления.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы :

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.

Единство прав и ответственности . Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий . Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Под организационной формой можно понимать сочетание двух важных понятий:

= организационно-правовая форма;

= параметры организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности.

Структура управления - это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Всякая организационная структура, во-первых , включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне,

во-вторых , устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих зве-

в-третьих , определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций,

в-четвертых , характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.

В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:

= люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;

= средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;

= информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные - связи подчинения и руководства, горизонтальные - связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор - начальник цеха - мастер - рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.

Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления.

Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала

В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формировании службы персонала возможна следующая последовательность работы.

1. Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие первоочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом.

2. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.

4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации.

Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы: = структуризация целей системы управления персоналом;

Определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

Формирование состава подсистем оргструктуры; = установление связей между подсистемами оргструктуры; = определение прав и ответственности подсистем;

Расчет трудоемкости функций и численности подсистем; = построение конфигурации оргструктуры.

После определения функциональной структуры службы персонала, составляющих

ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре работников, их должностных обязанностях, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предприятия и др.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. Учитываются такие факторы: общая численность работников организации; сфера деятельности организации,

ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Квалификационным справочником установлены категории должностей и их названия.

Численность персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени . Существуют разнообразные методы расчета

численности специалистов кадровой службы : экономико-математические методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом расчета численности работников кадровой службы является ее определение через трудоемкость.

Нормативная численность работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, определяется по формуле:

Ч = Ti х Ki: Фn

где Ti - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

Ki - численность персонала; Фn - фонд оплаты труда.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций отдела остается постоянным, меняется только трудоемкость их выполнения.

Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предприятия приходится один специалист по работе с персоналом.

Типы оргструктуры системы управления персоналом

Управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, функциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.

Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и

организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения.

Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатки: руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.

Функциональная структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.

Преимущества: гибкость в условиях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб. Недостатки : часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб.

Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейнофункциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.

Недостатки: увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.

При этой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

В системе управления персоналом на отечественных предприятиях, кроме

традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и

др. При неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социальнопсихологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

Распространенной формой организационной структуры является матричная структура . При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под про-

ектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

Структурное местоположение кадровой службы в общей системе управления

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис.). Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

В практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

3. Профессиональный состав службы управления персоналом

Требования к составу службы управления персоналом

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих эта специальность разделяйся на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то должности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следующие виды работ : подбор и расстановка персонала; изучение и анализ штатной структуры предприятия; аттестация сотрудников; создание кадрового резерва предприятия; изучение рынка труда; планирование карьеры сотрудников предприятия; обучение и адаптация персонала; поддержание трудовой дисциплины предприятия; оформление документов о приеме-увольнении сотрудников; составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия; оформление документов по периодической отчетности.

методические рекомендации по выполняемой работе; структуру и штат предприятия; порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия; порядок и источники пополнения кадров; порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента; информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации.

Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается.

Среди множества личных и профессиональных качеств , которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре.

1. Знание сферы производства . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, методах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.

2. Профессиональные знания в управлении персоналом . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.

3. Лидерство и управление переменами . Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегические цели, вырабатывать методы реализации целей, совершенствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптимальные решения в сфере управления человеческим фактором и др.

4. Способность к обучению и развитию . В современном производстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпускаемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:

» иметь высшее образование (требование по наличию психологического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое);

» опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет; » хорошее знание Трудового кодекса;

» владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга;

» навыки разработки должностных инструкций, систем мотивации, проведение аттестации сотрудников, формирование кадрового резерва, ротация кадров;

» участие в принятии стратегических решений по развитию компании.

На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами.

1. Руководитель службы персонала (HR-отдел).

Помогает устанавливать и поддерживать отношения между работодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими высшими должностными лицами принимает решения в области исследования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR-менеджер общего профиля.

Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам менеджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются всеми вопросами управления персоналом и предоставления социальных льгот.

3. Руководитель HR-отдела.

Это директор по персоналу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации.

Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудовым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходила в строгом соответствии с изменяющимися законами и постановлениями. Должен разбираться в вопросах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам.

От него требуется разработать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматолога, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пенсионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопительные вклады на выгодных условиях.

6. Рекрутер.

Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они определяют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

7. Специалист по тренингам.

В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, повышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на административных должностях.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала.

Специалисты по трудоустройству уволенного персонала работают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить резюме.

4. Проблемы реформирования российских кадровых служб

Особенности кадровых служб на российских предприятиях.

Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе - по одному человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Подавляющее большинство работников - практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%.

Постоянные перемены в политической, экономической и социальной жизни общества вынуждают отделы персонала постоянно изменять и свою работу.

Если специалисты в организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать:

Ø неправильный подбор кадров;

Ø невыполнение обязанностей работником;

Ø неправильное распределение обязанностей;

Ø неточное или даже ошибочное определение целей организации на данном этапе развития.

Организация решает такие проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными методами управления дисциплиной, включая усиление мотивации труда, перестановкой кадров.

Зарубежный опыт развития службы персонала

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, в зарубежных корпорациях возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера , система оплаты труда такого специалиста строится по индивидуальной схеме, а заработная плата высока.

В компаниях с развитой структурой по управлению персоналом уровень оплаты специалистов кадровых служб различен и зависит от вида выполняемой работы.

Менеджер по развитию, разработка системы мотивации персонала, подготовка и проведение аттестации, разработка должностных инструкций и прочих нормативных

Напечатать

или

Роль и организационный статус службы управления персоналом. Место и роль службы управления персоналом в организации. Примерные нормативы численности HR-службы

Репетиторство

Похожие записи: